導語：如何才能寫好一篇預算控制的形式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、水電十二局全面預算管理及預算控制的基本狀況

2011年公司修訂了預算管理辦法，《中國水利水電第十二工程局有限公司預算管理實施細則》，公司全面預算管理的目標是：強化財務預算的執(zhí)行控制，確保預算目標的實現(xiàn)，公司推行全面預算管理以來，全員對全面預算管理的認識大大提高，建立了全面預算管理制度，形成了較全面的預算管理體系，取得了一定的成果：

（一）實現(xiàn)了客觀分析內(nèi)外部環(huán)境，運用科學的技術方法，構(gòu)建科學的財務預算管控體系，突出預算的執(zhí)行控制，建立健全有效的執(zhí)行控制與監(jiān)督機制；

（二）預算指標層層分解落實到施工生產(chǎn)管理的各個環(huán)節(jié)、各部門，明確其具體執(zhí)行及控制目標，層層落實責任，并將預算執(zhí)行情況與經(jīng)營業(yè)績考核掛鉤，建立預算執(zhí)行獎懲制度，確保預算指標落到實處；

（三）站在公司可持續(xù)發(fā)展的高度，突出營業(yè)收入、上交利費、帶息負債、經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量等關鍵指標的預算控制，將這些預算關鍵指標的預算目標落實到各單位經(jīng)營班子成員，并與經(jīng)營班子成員的年度考核與評價掛鉤，實行預算目標責任到人，做到班子成員人人有指標、人人有責任、人人有考核，力保預算關鍵指標的完成；

（四）加強對預算執(zhí)行的分析，實時反映對預算目標的執(zhí)行情況，出現(xiàn)偏差及時分析原因，采取切實可行的糾偏措施，確保預算目標實時處于可控、受控狀態(tài)。

二、水電十二局全面預算管理及預算控制執(zhí)行過程中存在的若干問題

在摸索運用全面預算管理的過程中取得了一定成效，同時全面預算管理與控制在預算執(zhí)行過程中，也暴露出來一些問題：

（一）預算管理的概念需要明晰，觀念需要提高。一個好的預算不是依據(jù)實際報表進行簡單的數(shù)字調(diào)整，也不應該是憑空想像的數(shù)字安排，而應是以科學的預測和切合實際的業(yè)務計劃為基礎，多次上下往返討論而決定的，全員參與、全面覆蓋的一個控制過程。

（二）預算管理導向需要明確。預算管理具有以戰(zhàn)略管理為導向、以價值管理為主線、注重預算執(zhí)行與過程控制、密切聯(lián)系企業(yè)與市場環(huán)境變化的動態(tài)，防止重預算編制，輕預算執(zhí)行和控制，杜絕出現(xiàn)預算、決算兩張皮的現(xiàn)象。

（三）需確保全面預算的控制制度、控制措施到位。全面預算所表述的是一個理想中的經(jīng)濟活動狀態(tài)，在其實施的過程中，難免會受到很多因素的影響，有的影響是正面的，有的影響是負面的。為了確保達到公司預算所確定的目標，在預算批準后的實施過程中，還必須全面預算控制制度、控制措施到位，以便實施有效的控制。

（四）解決全面預算和控制與業(yè)績評價、激勵機制相脫節(jié)。預算管理既要注重過程，又要注重結(jié)果，而且要把預算的過程管理和結(jié)果管理與業(yè)績評價有機地結(jié)合起來，實現(xiàn)預算管理與業(yè)績評價的融合。然而，實踐中卻往往是預算管理與業(yè)績評價相脫節(jié)，考核與獎懲相脫節(jié)，導致業(yè)績評價不客觀，獎懲制度不合理，因而也不能取得良好的效果。

三、進一步提高全面預算管理及預算控制執(zhí)行效果的措施

（一）明確預算管控定位，樹立預算管控權(quán)威

預算管控的作用就是通過預算目標落實公司戰(zhàn)略，預算管控的功能定位應進一步明確：

1、夯實公司戰(zhàn)略執(zhí)行力與溝通體系。全面預算管理是公司戰(zhàn)略規(guī)劃的正式的、量化的表述形式，應當概括公司戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的步驟，促進公司及所屬單位、公司各部門之間相互溝通，向公司全體員工傳達與共享一個清晰的戰(zhàn)略愿景。

2、堅持戰(zhàn)略引領與價值導向。樹立以戰(zhàn)略目標為導向的管理理念，利用價值量指標與非價值量指標對公司的業(yè)務流、資金流、信息流和人力資源進行全面整合，實現(xiàn)公司運行和管理的信息共享，優(yōu)化資源配置，充分發(fā)揮有效的資源的價值，創(chuàng)新贏利模式。

3、提高財務精細化管理水平。預算管控強調(diào)“增長、贏利、風險控制”的三維動態(tài)平衡，強調(diào)控制財務風險、提高抗風險能力和落實內(nèi)部控制，特別關注現(xiàn)金流、財務保障能力和成本管理水平，推動企業(yè)運營效率、效益與質(zhì)量的提升。

（二）緊密圍繞業(yè)務活動完善預算管理框架

公司預算管理實行由公司統(tǒng)一組織實施、分級歸口管理的預算管理體制，即：建立由法定代表人、預算管理委員會、各預算責任單位（部門）構(gòu)成的三級預算管理體制。

全面預算制度體系以《中國水利水電第十二工程局有限公司預算管理實施細則》為根本，明確了全面預算組織機構(gòu)、工作流程、工作目標等基本問題。為確保預算編制工作質(zhì)量和效率，應在全面預算編報實施細則、全面預算管理委員會工作規(guī)范等方面進一步完善預算預算制度，確保全面預算的制度保障。

在目前的全面預算體系中對資金預算的重視程度不夠，要提高資金預算的重視程度，把資金預算滲透的到生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)中去。

（三）搭建科學的預算指標體系，引導公司戰(zhàn)略落地

全面預算管控按照增長、贏利和風險三個角度具體設計全面預算指標體系。同時站在公司可持續(xù)發(fā)展的高度，突出營業(yè)收入、上交利費、有息負債、經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量等關鍵指標的預算控制，將這些預算關鍵指標的預算目標落實到各單位經(jīng)營班子成員，并與經(jīng)營班子成員的年度考核與評價掛鉤，實行預算目標責任到人，做到班子成員人人有指標、人人有責任、人人有考核，力保預算關鍵指標的完成和公司發(fā)展戰(zhàn)略的是實施。

（四）科學設置預算編制流程，實現(xiàn)預算全員參與

目前公司部分員工，尤其是一線員工不了解全面預算管理，沒能很好領會全面預算管控中“全面”二字的深刻內(nèi)涵，認為預算編制就是財務部門的事情，就是“編”出三張財務報表。這種認識的結(jié)果就是業(yè)務與財務脫離，經(jīng)營目標與預算目標兩張皮，全面預算管控的作用大打折扣。要普及全面預算管控制理念的普及程度，找到預算編制的主線，抓住預算編制流程中的關鍵點尤為重要。

抓住資金這一關鍵要素搭建整體預算編制體系，讓各預算單位、各相關預算編制人員的接受和認可。經(jīng)營發(fā)展離不開資金、投資離不開資金、費用開支也離不開資金，圍繞資金預算，將經(jīng)營業(yè)務、投資業(yè)務、費用預算與財務預算緊密銜接起來，逐步形成“以年度經(jīng)營目標為起點，以業(yè)務預算為基礎，以資金預算為核心，以財務預算為結(jié)果”的預算編制思路，實現(xiàn)全員、全方位、全過程的預算編制。

預算編制不能一步到位，預算編制必須遵循“自上而下、自下而上、上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。

（五）抓好項目成本預算管理，降本增效

在充分競爭的建筑市場環(huán)境下，企業(yè)成本優(yōu)勢成為衡量施工企業(yè)市場競爭力的標尺。我公司為了增強市場競爭力，一直致力于項目成本預算管理，結(jié)合《建造合同準則》準則的執(zhí)行，對項目成本進行預測，使公司可以精確掌握各單位在手的項目的預期毛利率及預算年度投入產(chǎn)出情況，將成本預算管理工作落實到每個具體項目，控制項目成本，確保既定預算目標的實現(xiàn)。項目成本預算的管理范圍不能只限于生產(chǎn)活動，必須向生產(chǎn)組織、計劃，材料采購、供應，勞動力的調(diào)配等生產(chǎn)經(jīng)營各個領域延伸，實現(xiàn)全過程和全員項目成本預算管理，降低項目成本，提高項目經(jīng)營質(zhì)量和效益。

（六）緊扣資金預算監(jiān)控，護航預算執(zhí)行過程

全面預算管控的核心是資金預算，資金預算的執(zhí)行過程中反映出來的偏差是企業(yè)全面預算偏差的綜合反映。按照?？顚Ｓ玫脑瓌t，公司所屬各單位按批準的預算內(nèi)容及劃撥的貨幣資金，逐一對應安排支付事項。公司資金管理部通過審查系統(tǒng)內(nèi)各單位的資金賬戶動態(tài)，來實時監(jiān)督公司所屬各單位的預算資金的使用情況。公司資金管理部每月審閱各單位上報的貨幣資金收支預算表、預算資金撥付計劃表、各月收入情況及預算資金使用情況，分析貨幣資金收支預算編制、審核和執(zhí)行是否合理編制、嚴格審核、規(guī)范執(zhí)行，監(jiān)督貨幣資金使用去向，從而實現(xiàn)資金預算監(jiān)控，護航預算執(zhí)行過程。

（七）加強預算執(zhí)行分析，及時糾偏

預算分析方式主要有兩種：一是月度預算分析，每月終了，各單位對預算目標的完成進度、執(zhí)行偏差以及影響預算執(zhí)行的重大事項進行系統(tǒng)性的分析，全面反映預算單位的執(zhí)行情況，為公司整體決策提供依據(jù)；二是季度經(jīng)濟活動分析，各預算單位分析當前經(jīng)營形式、戰(zhàn)略目標推進情況、計劃預算執(zhí)行情況等事項，針對發(fā)現(xiàn)的問題，落實后續(xù)保障措施，并提出下一階段的管理要求。針對全面預算執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的偏差和問題，加強對預算執(zhí)行的分析，實時反映對預算目標的執(zhí)行情況，出現(xiàn)偏差及時分析原因，采取切實可行的糾偏措施，確保預算目標實時處于可控、受控狀態(tài)。

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關鍵詞：預算執(zhí)行動態(tài)監(jiān)控；實踐；對策

中圖分類號：F810 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）36-0107-02

建立有效的預算執(zhí)行動態(tài)監(jiān)控體系有著巨大的意義與作用，它可以進一步的提高資金的安全性，也可以提高財政部門的工作效率等等。根據(jù)國家的相關文件指示，我市于2013年4月啟動了預算執(zhí)行動態(tài)監(jiān)控，力求做好預算執(zhí)行工作。本文主要研究了預算執(zhí)行動態(tài)監(jiān)控體系的相關問題，希望對于未來的預算工作起到一定的幫助作用。

一、預算執(zhí)行動態(tài)監(jiān)控體系建設基本情況

1.確定目標，重點先行[1]。慈溪市的國庫集中支付改革起始于2006年，到目前為止全市除鎮(zhèn)、街道外，所有預算單位均實行了國庫集中支付制度。從實際支出執(zhí)行管理手段的對應效果來看，經(jīng)財政審核后的財政直接支付支出，執(zhí)行效果較為理想，而與之對應的財政授權(quán)支付，執(zhí)行效果相對而言就有所欠缺。為進一步推進國庫集中支付改革成效，慈溪市將國庫集中支付中的授權(quán)支付業(yè)務作為實施動態(tài)監(jiān)控重點，著力打造我市預算執(zhí)行動態(tài)監(jiān)控體系。

2.建章立制，穩(wěn)步推進。一是明確監(jiān)控內(nèi)容。將動態(tài)監(jiān)控的對象、動態(tài)監(jiān)控的資金范圍、動態(tài)監(jiān)控的基本要素、動態(tài)監(jiān)控的銀行賬戶及動態(tài)監(jiān)控的主要事項作了明確；二是確定監(jiān)控方式，確保監(jiān)控工作真實、有效；三是提出違規(guī)處理要求，明確責任。對監(jiān)控和核查過程中發(fā)現(xiàn)的違規(guī)行為，財政部門及時作出處理意見，對情節(jié)嚴重的移交有關部門處理；四是明晰管理與監(jiān)督職責。建立財政、預算單位與銀行三者之間相互制約、相互聯(lián)系的工作聯(lián)動協(xié)調(diào)機制。

3.搭建平臺，規(guī)范運作。一是建立系統(tǒng)平臺，確保運行成功?？梢越⒁欢ǖ膭討B(tài)監(jiān)控分級系統(tǒng)，通過測試、推廣，充分達到在實時動態(tài)、智能預警、綜合分析等功能目標；二是確定監(jiān)控參數(shù)，設置監(jiān)控規(guī)則，確保運轉(zhuǎn)有序。

4.優(yōu)化流程，確保安全針對試運行中存在問題，慈溪市制定了動態(tài)監(jiān)控工作流程和違規(guī)業(yè)務核查處理程序（見下圖）。

二、預算執(zhí)行動態(tài)監(jiān)控體系建設取得初步成效

1.預算執(zhí)行監(jiān)管水平大幅提升。相關規(guī)定顯示，授權(quán)支付可以不用經(jīng)過財政的審核。因此，在動態(tài)監(jiān)控實施前對授權(quán)支付的監(jiān)管主要通過點只能是在支出業(yè)務發(fā)生后，一旦有嚴重的違規(guī)行為，很難有效控制。動態(tài)監(jiān)控實施后，將監(jiān)管關口前移到授權(quán)支付結(jié)算支出之前，對違反規(guī)定的支出業(yè)務，監(jiān)控系統(tǒng)在第一時間予以預警凍結(jié)，未經(jīng)財政審核通過，單位無法辦理支付結(jié)算，這樣有效防范了財政資金支付風險，提升了財政監(jiān)管水平。

2.執(zhí)行監(jiān)管的工作效率得到了上升 [2]。動態(tài)監(jiān)控實施前，對授權(quán)支付的監(jiān)督檢查主要通過對支出業(yè)務逐筆進行人工檢查，無法通過預設的規(guī)則進行有條件的篩選，這樣工作效率十分低下，且難免有疏漏之處。動態(tài)監(jiān)控實施后，按照現(xiàn)行的有關制度、規(guī)定，預設相關的控制規(guī)則，對違反規(guī)定的業(yè)務由系統(tǒng)自動進行預警凍結(jié)，監(jiān)管人員能有針對性地對被預警凍結(jié)的業(yè)務進行處理，監(jiān)管效率大幅提高。

3.執(zhí)行水平相對應地也提高了。自實施動態(tài)監(jiān)控以來，在動態(tài)監(jiān)控制度的威懾、警示下，不僅預算單位的授權(quán)支付業(yè)務操作更加規(guī)范、糾偏更為自覺，而且單位的預算執(zhí)行水平也顯著提高。慈溪市二季度的違規(guī)支出業(yè)務筆數(shù)和金額比一季度分別下降了62%和76%；向?qū)嵈尜~戶等關聯(lián)賬戶劃款得到全面控制，大額授權(quán)支付明顯減少；直接支付比例有了進一步提升。二季度直接支付比例高達96.8%，比一季度提升了3.4個百分點。上述現(xiàn)象顯著表明慈溪市的預算單位規(guī)范支出意識在增強，預算執(zhí)行力在提高。

4.財務管理工作更加順利。由于現(xiàn)金使用量得到有效控制，避免了單位日常財務管理中的許多漏洞，規(guī)范了單位支出行為。與此同時，公務卡的刷卡消費量大幅提升，二季度的刷卡筆數(shù)和刷卡額比一季度分別增加了3.5倍和2.2倍，進一步提高了單位資金支付透明度，防范了財務風險。

三、預算執(zhí)行動態(tài)監(jiān)控體系建設存在問題

1.監(jiān)控的范圍具有一定的局限性?，F(xiàn)階段慈溪市的動態(tài)監(jiān)控才初步成立，許多的工作還不夠完善、具體，從而使得動態(tài)監(jiān)控的范圍存在一定的局限性。比如說，實際進行動態(tài)監(jiān)控的資金只占全部資金的5%左右，幾乎大部分的資金都沒有進行實際的動態(tài)監(jiān)控。再比如說，財政專項撥款等等都沒有進行動態(tài)監(jiān)控。這樣的監(jiān)控范圍實際上是很小的，嚴重影響了動態(tài)監(jiān)控的結(jié)果。

2.財政管理工作有待進一步提高。一是預算項目不夠明確具體。如年終預算追加的“增人增資及獎金”這個預算項目中，若既包含年度新增人員的工資福利費，也包含新增人員的定額公業(yè)務費，在預算執(zhí)行中就難以有效管理；二是沒有實際的發(fā)揮公務卡的作用。公務卡有著許多的作用，但目前慈溪市的公務卡刷卡支出與現(xiàn)金支出的占比只有17.9%，公務卡替代現(xiàn)金結(jié)算的功效還有較大的發(fā)揮空間；三是一些單位的賬戶沒有進行清理工作。在進行改革之后一般來說是不允許存在銀行賬戶的，但目前慈溪市仍有部分單位保留著實存賬戶，這些賬戶的收支業(yè)務游離于國庫集中支付改革管理范圍之外，不利于實施動態(tài)監(jiān)管。

3.監(jiān)控的功能還需要進一步的研究。一是預警規(guī)則設置中的控制功能還有缺陷。如，一般情況下財政性資金是不允許向投資性單位進行支付的，監(jiān)控系統(tǒng)通過對收款人名稱中是否包含“投資”二字進行控制，確保支付業(yè)務的合規(guī)性。但對于如“白金漢爵投資有限公司”這樣一家餐飲企業(yè)，因該單位名稱中有“投資”二字，單位向該企業(yè)支付餐費時因觸發(fā)預警規(guī)則而被監(jiān)控系統(tǒng)“誤殺”凍結(jié)，影響了正常的支付結(jié)算；二是對現(xiàn)金的控制措施過于單一。目前的備用金限額管理措施只是對單日的現(xiàn)金提取量進行控制，部分單位在提取超限額的現(xiàn)金時，通過化整為零的方法分多日提取繞開系統(tǒng)監(jiān)控，監(jiān)控系統(tǒng)中的備用金限額管控措施必須加以改進。

4.監(jiān)控隊伍本身存在著一定的問題。預算執(zhí)行動態(tài)監(jiān)管相對來說是一個新型的工作類型，對于工作人員專業(yè)素質(zhì)要求比較高，需要大量的高素質(zhì)、高專業(yè)的工作人員，可大部分的單位沒有做到這一點。目前授權(quán)支付動態(tài)監(jiān)控的業(yè)務量還不是很大，具體監(jiān)控管理工作只是由國庫支付中心相關工作人員兼職擔任。隨著動態(tài)監(jiān)控管理工作的不斷推進，動態(tài)監(jiān)控的業(yè)務量必將大幅增加，員工的素質(zhì)必須達到相應的水平才能適應這一工作。經(jīng)過以上研究，有必要建立一支高素質(zhì)、搞專業(yè)的監(jiān)控隊伍。

四、完善預算執(zhí)行動態(tài)監(jiān)控體系建設的對策建議

1.逐步擴大動態(tài)監(jiān)控范圍。在對授權(quán)支付動態(tài)監(jiān)控不斷改進完善的同時，要逐步將財政直接支付、專戶撥款和鎮(zhèn)街道的預算撥款等其他財政性資金的支付執(zhí)行納入動態(tài)監(jiān)控范圍，增加資金的透明度，進一步規(guī)范支付行為。在鎮(zhèn)街道的國庫集中支付改革和公務卡改革逐步啟動后，還應適時將財政動態(tài)監(jiān)控延伸到鎮(zhèn)街道級財政，從而建立起全方位的財政資金動態(tài)監(jiān)控監(jiān)督體系。

2.積極推進財政管理工作。一是預算編制項目必須明確清晰。為切實增強預算執(zhí)行的可操作性，預算編制必須進一步細化，有著不同執(zhí)行管理要求的預算支出，必須細分項目，以促進預算執(zhí)行科學化、精細化管理；二是公務卡改革需要進一步深化。為進一步推進公務卡改革，必須明確使用范圍，積極推行并嚴格執(zhí)行公務卡強制結(jié)算目錄，凡納入公務卡強制結(jié)算目錄范圍的支出，不得使用現(xiàn)金結(jié)算，不斷提高公務卡刷卡支出比重；三是單位實存賬戶需要進一步清理。為確保預算執(zhí)行的全面監(jiān)管，必須統(tǒng)一規(guī)范賬戶管理，清理單一賬戶體系外的銀行賬戶，確保所有賬戶納入監(jiān)控范圍，不留死角。

3.及時調(diào)整完善監(jiān)控系統(tǒng)功能。一是預警規(guī)則設置中的加設“白名單”功能。對于因規(guī)則設置不合理而被監(jiān)控系統(tǒng)“誤殺”凍結(jié)的現(xiàn)象，建議在動態(tài)監(jiān)控系統(tǒng)中增加一個白名單（可信任單位）的功能，將某些雖涉及敏感關鍵字，但實際屬于正常支付對象的單位納入白名單中，作為可信任單位進行例外處理，以提高監(jiān)控系統(tǒng)的篩選、甄別的準確性，減少“誤殺”；二是增加對現(xiàn)金的控制措施。為實現(xiàn)對單位備用金限額的更有效管理，必須在目前對現(xiàn)金單日限額的控制基礎上，實行3～5天現(xiàn)金用量進行移動總量控制，直至對全年的現(xiàn)金用量進行年度總量控制，以進一步加強對現(xiàn)金的有效管理。

4.提高工作人員的專業(yè)素質(zhì)。一是監(jiān)管人員要具有一定的財政管理工作經(jīng)驗和良好的政治思想素養(yǎng)，熟悉相關政策法規(guī)及有關規(guī)章制度，并具有一定的綜合分析能力；二是加強對于員工專業(yè)素質(zhì)的培訓，使其跟得上工作的發(fā)展與需要。

五、結(jié)語

預算執(zhí)行動態(tài)監(jiān)控十分重要，對于慈溪市的財政工作有著巨大的指導意義。只有認識到動態(tài)監(jiān)控中存在的問題，根據(jù)作者以上提出的幾點措施認真的解決這些問題，慈溪市未來的預算執(zhí)行動態(tài)監(jiān)控工作才能切實的做好。

參考文獻：

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一、新形勢下醫(yī)院加強財務預算管理與成本控制的必要性

（一）研究醫(yī)院經(jīng)濟政策，深化醫(yī)院基礎改革的重要手段

當前醫(yī)院所采用的財務管理機制與核算方式不能給衛(wèi)生機構(gòu)提供明確的成本信息，這使得有關部門在制定補貼性政策時，很難避免盲目性和主觀性，不利于醫(yī)院基礎改革的深化。同時，由于目前的管理方式不能體現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)營的內(nèi)在規(guī)律，財務部門無法獲取醫(yī)療成本的具體信息，難以對醫(yī)院的經(jīng)濟運行情況進行考評，也不利于財務部門對醫(yī)院經(jīng)濟政策進行研究。

（二）使醫(yī)院真正成為向患者提供醫(yī)療幫助的公益機構(gòu)

公共醫(yī)療事業(yè)兼具市場性和公益性的特點，但由于很多醫(yī)院至今尚未分清建設成本和人員工資預算成本，造成醫(yī)院的利潤始終是個謎，并導致公立醫(yī)院過于市場化、商業(yè)化，無法成為一個真正為患者提供醫(yī)療幫助的服務機構(gòu)，極大地損害了醫(yī)院的形象。因此，加強預算管理和成本控制，是醫(yī)院塑造良好公眾形象、改變“看病難”必要手段。

（三）提高醫(yī)院效益，增強醫(yī)院的生命力和凝聚力

良好的財務預算管理可以減少醫(yī)院在財務方面的漏洞，有利于資金的回籠和資金分配的合理規(guī)劃，同時也有利于提高醫(yī)院的整體收益，增強醫(yī)院的生命力和凝聚力。此外，良好的財務預算管理還可以保證良好的資金循環(huán)，使醫(yī)院的經(jīng)濟活動運行在正確的軌道上，為醫(yī)院的穩(wěn)定運營提供保障。

（四）給醫(yī)院生產(chǎn)和長期發(fā)展提供保障

良好的財務預算管理機制，可以讓醫(yī)院在保證醫(yī)療服務質(zhì)量的前提下，獲得更高的經(jīng)濟效益。醫(yī)院通過對醫(yī)療費用、醫(yī)院設施進行有效監(jiān)督，可以降低醫(yī)療成本，防止醫(yī)療漏洞，提高醫(yī)院的市場競爭力。同時，良好的環(huán)境、先進的設備、專業(yè)的人才是當前人們選擇醫(yī)院時優(yōu)先考慮的條件，而這些條件都需要資金的支持。財務預算管理的創(chuàng)新，有利于醫(yī)院降低成本、合理融資，為醫(yī)院爭取更多有利的條件，使之更好地適應社會需求。

二、新形勢下醫(yī)院加強財務預算管理與成本控制的新思路

（一）加強醫(yī)院管理人員財務預算管理與成本控制意識

當前，我國大部分醫(yī)院都是公立醫(yī)院，其投入不計成本，而產(chǎn)出又不計利益，這使得醫(yī)院缺乏足夠的財務預算管理意識。對此，醫(yī)院首先要積極宣傳成本控制的重要性與必要性，強化醫(yī)院全員成本控制的意識，提升廣大醫(yī)療工作者對資源的運用效率。其次，醫(yī)院要改變原有的理財觀念，將財務管理納入醫(yī)院管理的長效機制中，并將財務管理的重心從原本單純的會計工作向真正的管理方面轉(zhuǎn)變，讓財務工作由原來封閉、獨立的發(fā)展狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)殚_放、融合的經(jīng)濟管理模式。再次，醫(yī)院應構(gòu)建相應的成本控制制度，規(guī)范醫(yī)療人員的行為。其中主要構(gòu)建明確的獎罰機制，對成本控制搞得好的部門實施表彰與獎勵，而對成本浪費較大的部門追究相關領導的責任，并且實施相應的處罰，以此制約醫(yī)療工作者的行為。

（二）健全醫(yī)院內(nèi)部的財務管理組織體系

首先，要加強醫(yī)院全面預算。為了達到醫(yī)院制定的財務目標，應為各項業(yè)務制定明確的計劃，并由管理部門對各院的執(zhí)行情況進行審核，對于執(zhí)行過程中出現(xiàn)的臨時狀況要經(jīng)過審核人員的批準指示，并將預算計劃的完成情況與每個科室的利益相掛鉤。其次，要實現(xiàn)內(nèi)部審計專業(yè)化。長期以來，醫(yī)院內(nèi)部的財務管理工作都是由醫(yī)務人員兼職完成，給醫(yī)院的經(jīng)濟管理造成很大困難。今后，對于內(nèi)部的審計工作，包括會計審核、預算管理、成本核算，都應由專業(yè)的財務管理人員直接負責，或委托給專業(yè)的財務中介機構(gòu)。最后，要建立嚴格的崗位責任制。各部門人員要各司其職、相互制約、相互監(jiān)督。例如，負責現(xiàn)金管理的人員要做到每日提取的備用金不超過銀行和醫(yī)院的規(guī)定限額；出納員要每日將現(xiàn)金存到銀行，不能坐支；負責審批的人員不能記賬等。通過建立有效的崗位責任制，切實加強醫(yī)院的財務管理，提高財務工作質(zhì)量。

（三）加強醫(yī)院財務內(nèi)部控制制度的建設

首先，應健全和完善內(nèi)部會計控制制度，規(guī)范相關人員會計行為，保證會計資料真實完整，防止并及時發(fā)現(xiàn)、糾正錯誤及舞弊行為，保證醫(yī)院資產(chǎn)的安全。其次，要加強內(nèi)部管理控制制度建設和監(jiān)督檢查，定期或不定期地開展內(nèi)部控制檢查、監(jiān)督和考核內(nèi)部控制制度的執(zhí)行情況，并建立相應的獎懲制度。最后，要加強醫(yī)院財務的實時管理。傳統(tǒng)的財務管理是依據(jù)事后反映的靜態(tài)的財務會計資料及其他相關資料進行的，而網(wǎng)絡技術的應用可以動態(tài)地跟蹤醫(yī)院的每一項經(jīng)濟活動，財務人員可以根據(jù)動態(tài)的財務信息及時做出反應，使醫(yī)院的財務管理貫穿經(jīng)營全過程，改變財務和業(yè)務分離的滯后狀況。

（四）結(jié)合財務預算管理制度，加強醫(yī)院全員成本控制

醫(yī)院要想通過控制成本來適應新醫(yī)改形勢，就必須加強醫(yī)院全員成本控制，具體控制范圍包括房屋成本、醫(yī)療儀器成本、衛(wèi)生材料采購成本、人力成本、資金成本、水電費繳納成本等。為了保證全員成本控制的順利實施，醫(yī)院必須做好各項管理工作，從全員成本管理的每一個環(huán)節(jié)、每一個流程進行有效的監(jiān)督。在每個部門收到分配的成本管理指標之后，就必須要嚴格按照分配到的成本指標來進行日常的工作分解，并通過長期的經(jīng)驗與人員分工，確定每個員工的責任成本指標。醫(yī)院應該定時進行成本指標完成的審核，在監(jiān)督的過程中應該不講情面，不弄虛作假，以嚴格的監(jiān)督來保障醫(yī)院全員成本管理的可靠性。

（五）提高醫(yī)院財務方面人員專業(yè)素質(zhì)和資金利用率

醫(yī)院有關領導要強化自身財務管理意識，注重財務管理人員的培養(yǎng)，建立行之有效的財務預算管理人才選拔機制，充分調(diào)動現(xiàn)有財務人員學習專業(yè)知識的積極性。并且，醫(yī)院要經(jīng)常組織財務人員開展繼續(xù)教育學習活動，不斷給醫(yī)院的財務人員補充新知識、新技能，充分發(fā)揮他們的職能作用。另外，在平時的醫(yī)院工作中，要加強對資金支付的控制，必須經(jīng)由管理部門對設備需求和醫(yī)院實際支付資金的能力進行分析后，才能對設備進行統(tǒng)一采買，借此控制成本支出，提高資金利用率。

三、總結(jié)

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一、我國生產(chǎn)型企業(yè)成本細化核算和控制的意義

成本核算是企業(yè)運營管理和財務決策中的重要工作，是企業(yè)對一段時間內(nèi)生產(chǎn)運營過程中發(fā)生的費用按其特性和發(fā)生的場所進行的歸類、匯總和核算，其目的是計算出該時間段內(nèi)生產(chǎn)運營費用的總額以及各類產(chǎn)品的實際成本與單位成本。當今時代是一個信息爆炸的時代，生產(chǎn)型企業(yè)要想在競爭漸趨白熱化的市場競爭中立于不敗之地，就必須依據(jù)自身運營發(fā)展的實際狀況進行成本的細化核算與控制，進而實現(xiàn)資源的最優(yōu)化配置、加快資金的流通速度、精確全面地提供決策所需的信息。

（一）有助于科學解析各工序的成本水準，訂立內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格

生產(chǎn)型企業(yè)在進行細化核算和控制時，應了解各工序的成本核算水準與成本費用水準，進而確定不同生產(chǎn)時期企業(yè)成本中心之間價值流轉(zhuǎn)時的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，這有助于企業(yè)對成本的考核。

（二）科學、合理地控制和考核企業(yè)成本

生產(chǎn)型企業(yè)通過核算、解析和比對不同生產(chǎn)階段中各作業(yè)部門及其工序的成本費用率水準及差異，分析出產(chǎn)生差異的人為因素和非人為因素，進而為企業(yè)成本的科學、合理控制和考核提供參考依據(jù)。

（三）有利于企業(yè)合理定價及明確利潤水準

在競爭日趨白熱化的市場環(huán)境中，企業(yè)間的競爭不單是商品和價格的競爭，也是成本的競爭。生產(chǎn)型企業(yè)要想在市場競爭中立于不敗之地，就必須在保證商品質(zhì)量的前提下，用低成本生產(chǎn)出高附加值的商品。所以，企業(yè)應在成本精細化核算和控制工作中，衡量不同的單個零件的附加值、非批量化生產(chǎn)的成本，并依照它類企業(yè)的定價戰(zhàn)略和水準等元素對產(chǎn)品進行科學定價，確保損益平衡點和利潤水準。

二、加強生產(chǎn)型企業(yè)的成本細化核算和控制的策略

生產(chǎn)型企業(yè)在成本的細化核算和控制工作上還存在著一些問題。筆者認為應以成本管控、細化核算各成本的組成項目、加強運營和管理工作等內(nèi)容為出發(fā)點，進而加強企業(yè)的成本細化核算和控制，在提升經(jīng)營效率的同時，提高企業(yè)的核心競爭力。

（一）打造科學、完善的成本核算體系和管理系統(tǒng)

生產(chǎn)型企業(yè)應透過內(nèi)部整合，建設包含組織領導系統(tǒng)、原料消耗與成本費用控制系統(tǒng)、生產(chǎn)成本預算管理系統(tǒng)、成本信息的搜集傳送與回饋系統(tǒng)、成本指標的考評系統(tǒng)在內(nèi)的高效的成本管理工作體系。此外，應處理好生產(chǎn)耗費以及費用控制等關鍵工作中的管理不當?shù)葐栴}，進而規(guī)范平日的成本管理工作。

（二）采取合適的成本核算辦法

生產(chǎn)型企業(yè)應根據(jù)自身的運行特征和管理的需求建立并不斷完善成本核算方法，引進ABC成本法，不斷健全標準成本體制，通過精細化成本核算工作來完善對成本的控制和核算。此外，通過運用JDE、SAP等信息化管理系統(tǒng)來對成本進行精細化核算和控制。

（三）細化核算和控制各成本組成項目

1.原料成本的細化核算和控制。第一，技術機構(gòu)應提供包含每種產(chǎn)品的零件質(zhì)地、大小、凈重量、下料尺寸與重量等元素在內(nèi)的技術定額明細表。同時應根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)驗對邊角余料進行攤銷和匯集，由財會機構(gòu)計算原料的消耗量，物料機構(gòu)建立按月度更新信息的采購價格系統(tǒng)。第二，應對技術機構(gòu)提供的產(chǎn)品明細賬目進行劃價并核算出原料的標準明細成本，定時收歸各車間的實際原料領取單。進而根據(jù)產(chǎn)品的設計需求，對采購原料的規(guī)格和大小進行明確，提升產(chǎn)品的使用效率，并與生產(chǎn)機構(gòu)、庫房、技術機構(gòu)進行頻繁交流，將原料成本整合為實際的消耗成本。

2.人力成本的細化核算和控制。生產(chǎn)型企業(yè)應掌握不同產(chǎn)品對應的職位和人員的分工情況，對進行多產(chǎn)品加工的職員的薪酬應首先歸入制造費用中，之后依照特定的標準進行費用的分攤。對于職員的出勤情況應進行嚴密監(jiān)控，通過考核后的出勤工時計算薪酬并歸入成本中。再者，生產(chǎn)型企業(yè)應確定科學的工時定額并采用特定的流程和科學的方法，合理地明確組織機構(gòu)的設置并對各類人員進行合理的配置，并應依據(jù)經(jīng)營效益明確合理的薪酬水平，規(guī)避物價指數(shù)上漲導致薪酬成本漲幅大于原料漲幅，而一旦發(fā)生上述情況，企業(yè)的稅負也將上漲。此外，利用先進的信息技術，并強化對職員的培訓力度，明確崗位職責和按勞分配體制，從而提升全體員工的生產(chǎn)效率，合理減少單位成本中的薪酬與固定費用。

3.制造成本的精細化核算和控制。生產(chǎn)型企業(yè)應依據(jù)各類項目的實際用途和產(chǎn)生形式將制造費用分成固定部分和相應變化部分，依照業(yè)務屬性由各機構(gòu)實施分類管理和分項控制。其中，對相對固定部分的制造費用應進行限額控制；相對變化部分的制造費用由于產(chǎn)生在生產(chǎn)工藝階段，其消耗量通常會隨生產(chǎn)量的變化而變化，所以應進行定額控制。此外，應嚴格依照應收應付制原則分配、核算制造成本，不能容許人為調(diào)控分配對象以及比率、核算區(qū)間的情況存在，以合理規(guī)避少攤、多攤、漏攤和不攤制造費用。各項目的制造費用管理機構(gòu)應在規(guī)定的時間內(nèi)向財會部門提供有關數(shù)據(jù)。

4.產(chǎn)品庫存儲備與運送成本的細化核算和控制。生產(chǎn)型企業(yè)應依照商品的特征及氣候的變化合理儲備庫存物資，在滿足市場需要的基礎上盡量減少庫存積壓，以降低資金的占用成本和信用貸款成本；此外，企業(yè)應根據(jù)自身產(chǎn)品的特征和營銷地區(qū)的特征挑選合適的運輸方式進行運輸管理，有效減少成本，實現(xiàn)成本的綜合控制。

篇5

通信網(wǎng)絡系統(tǒng)是樓內(nèi)的語音、數(shù)據(jù)、圖像傳輸?shù)幕A，同時與外部通信網(wǎng)絡（如公用電話網(wǎng)、綜合業(yè)務數(shù)字網(wǎng)、計算機互連網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)及衛(wèi)星通信網(wǎng)等）相連，確保信息暢通。cns應能為建筑物或建筑群的擁有者（管理者）及建筑物內(nèi)的各個使用者提供有效的信息服務。cns應能對來自建筑物或建筑群內(nèi)外的各種信息予以接收、存貯、處理、交換、傳輸并提供決策支持的能力。cns提供的各類業(yè)務及其業(yè)務接口，應能通過建筑物內(nèi)布線系統(tǒng)引至各個用戶終端。

1控制規(guī)律的選擇

盡管不同類型的控制器，其結(jié)構(gòu)、原理各不相同，但是基本控制規(guī)律只有三個：比例（p）控制、積分（i）控制和微分（d）控制。這幾種控制規(guī)律可以單獨使用，但是更多場合是組合使用。如比例（p）控制、比例-積分（pi）控制、比例-積分-微分（pid）控制等。單獨的比例控制也稱“有差控制”，輸出的變化與本文由收集整理輸入控制器的偏差成比例關系，偏差越大輸出越大。實際應用中，比例度的大小應視具體情況而定，比例度太大，控制作用太弱，不利于系統(tǒng)克服擾動，余差太大，控制質(zhì)量差，也沒有什么控制作用；比例度太小，控制作用太強，容易導致系統(tǒng)的穩(wěn)定性變差，引發(fā)振蕩。對于反應靈敏、放大能力強的被控對象，為提高系統(tǒng)的穩(wěn)定性，應當使比例度稍小些；而對于反應遲鈍，放大能力又較弱的被控對象，比例度可選大一些，以提高整個系統(tǒng)的靈敏度，也可以相應減小余差。單純的比例控制適用于擾動不大，滯后較小，負荷變化小，要求不高，允許有一定余差存在的場合。工業(yè)生產(chǎn)中比例控制規(guī)律使用較為普遍。比例控制規(guī)律是基本控制規(guī)律中最基本的、應用最普遍的一種，其最大優(yōu)點就是控制及時、迅速。只要有偏差產(chǎn)生，控制器立即產(chǎn)生控制作用。但是，不能最終消除余差的缺點限制了它的單獨使用?？朔嗖畹霓k法是在比例控制的基礎上加上積分控制作用。積分控制器的輸出與輸入偏差對時間的積分成正比。這里的“積分”指的是“積累”的意思。積分控制器的輸出不僅與輸入偏差的大小有關，而且還與偏差存在的時間有關。只要偏差存在，輸出就會不斷累積（輸出值越來越大或越來越?。?，一直到偏差為零，累積才會停止。所以，積分控制可以消除余差。積分控制規(guī)律又稱無差控制規(guī)律。

2計算機通信與控制系統(tǒng)影響因素

計算機通信與控制系統(tǒng)的核心就是計算機，計算機往往與強電系統(tǒng)共用一個電源。在強電系統(tǒng)中，大型設備的起、停等都將引起電源負載的急劇變化，也都將會對計算機通信與控制系統(tǒng)產(chǎn)生很大的影響；電源線或其它電子器件引線過長，在輸變電過程中將會產(chǎn)生感應電動勢。

2.1電源電壓波動解除

提高對計算機通信與控制系統(tǒng)供電電源的質(zhì)量，供電電源的功率因數(shù)低，對計算機通信與控制系統(tǒng)將產(chǎn)生很大的影響，為保證計算機通信與控制系統(tǒng)穩(wěn)定可靠的工作，供電系統(tǒng)的功率因數(shù)不能低于0.9。采用獨立的電源給計算機通信與控制系統(tǒng)供電，應對計算機通信與控制系統(tǒng)的主要設備配備獨立的供電電源。要求獨立供電電源電壓要穩(wěn)定，無大的波動；系統(tǒng)負載不能過大，感性負載和容性負載要盡可能的少。對用電環(huán)境惡劣場所采取穩(wěn)壓方法，對計算機等重要設備采用ups電源。在穩(wěn)壓過程中要采用在線式調(diào)壓器，不要使用變壓器方式用繼電器接頭來控制的穩(wěn)壓器。

2.2供電電源傳導消除

由于外界因素對電源產(chǎn)生的傳導影響，通常采用磁環(huán)方法，即用磁環(huán)防止傳導電流的原理。磁環(huán)是抑制電磁感應電流的元件，其抑制電磁感應電流的原理是：當電源線穿過磁環(huán)時，磁環(huán)可等效為一個串接在電回路中的可變電阻，其阻抗是角頻率的函數(shù)。磁環(huán)抑制高頻感生電流作用取決于兩個因素：一是磁環(huán)的阻抗；另一個是電源阻抗和負載的大小。磁環(huán)的選用必須遵循兩個原則：一是選用阻抗值較大的磁環(huán)：另一個是設法降低電源阻抗和負載阻抗的阻值。

2.3電源電磁輻射消除

利用跟隨電壓抑制器件抑制脈沖電壓，跟隨電壓抑制器中的介質(zhì)能夠吸收高達數(shù)千伏安的脈沖功率，它的主要作用是，在反向應用條件下，當承受一個高能量的大脈沖時，其阻抗立即降至很低，允許大電流通過，同時把電壓箝位在預定的電壓值上。利用跟隨電壓抑制器的這一特性，脈沖電壓被吸收，使計算機通信與控制系統(tǒng)也減少了脈沖電壓帶來的負面影響。使用無感電容器抑制高頻感生電流，俗稱“隔直通交”是電容器的基本特性，通常在每一個集成電路芯片的電源和地之間連接一個無感電容，將感生電流短路到地，用來消除感生電流帶來的影響，使各集成電路芯片之間互不影響。利用陶瓷濾波器抑制由電磁輻射帶來的影響，陶瓷濾波器是由陶瓷電容器和磁珠組成的t型濾波器，在一些比較重要集成電路的電源和地之間連接一個陶瓷濾波器，會很好起到抑制電磁輻射的作用。

3具體應對措施

3.1防止信號被幅射

在計算機通信與控制系統(tǒng)中使用磁珠抑制電磁射，磁珠主要適用于電源阻抗和負載阻抗都比較小的系統(tǒng)，主要用于抑制1mhz以上的感生電流所產(chǎn)生的電磁幅射。選擇磁珠也應注意信號的頻率，也就是所選的磁珠不能影響信號的傳輸，磁珠的大小應與電流相適宜，以避免磁珠飽和。在計算機通信與控制系統(tǒng)中使用雙芯互絞屏蔽電纜做為信號傳輸線，屏蔽外界的電磁輻射，在計算機通信與控制系統(tǒng)中采用光電隔離技術，減少前后級之間的互相影響，在計算機通信與控制系統(tǒng)中要使信號線遠離動力線；電源線與信號線分開走線。輸入信號與輸出信號線分開走線；模擬信號線與數(shù)字信號線分開走線。

3.2防止司服系統(tǒng)回饋

rc組成熄燼電路的方法，用電容器和電阻器串聯(lián)起來接入繼電器的接點上，電容器c把觸點斷開的電弧電壓到達最大值的時間推遲到觸點完全斷開，用來抑制觸點間放電。電阻r用來抑制觸點閉合時的短路電流。

篇6

關鍵詞：預算；內(nèi)部控制；預算控制；預算目標

面對入世之后激烈的國際競爭，如何加強中小企業(yè)的管理，實現(xiàn)與國外跨國中小企業(yè)相抗衡，成為一個亟待解決的問題。中小企業(yè)的特征及其復雜的經(jīng)營模式表明中小企業(yè)管理的核心問題是將下屬二級經(jīng)營單位及其內(nèi)部各個層級和各位員工聯(lián)合起來，圍繞著中小企業(yè)的總體目標而運行。而實施全面預算控制則是實現(xiàn)中小企業(yè)資源整合的有效途徑。中小企業(yè)的預算控制應是圍繞整體戰(zhàn)略目標運作的，缺乏戰(zhàn)略導向的預算是短期預算，不利于中小企業(yè)持續(xù)經(jīng)營能力的培育。特別是隨著環(huán)境的變化，中小企業(yè)經(jīng)營面臨著較大的風險與不確定性，這就要求中小企業(yè)必須進行戰(zhàn)略規(guī)劃，明確發(fā)展方向，適時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，提高組織的效率，同時把戰(zhàn)略貫徹到預算中去。

一、當前中小企業(yè)實施預算控制的問題

（一）混淆預算目標與企業(yè)目標的關系

這是預算控制中的一種危險傾向，即常說的目標置換。在這種情況下，各職能部門主管只是熱衷于使本部門的活動嚴格按預算的規(guī)定進行，但卻忘記了首要的職責是要千方百計地去實現(xiàn)企業(yè)的目標。目標的置換通常由兩個方面的原因引起的：第一，沒有恰當?shù)卣莆疹A算控制目的。第二，為職能部門設立的預算標準沒有很好地體現(xiàn)企業(yè)目標的要求，與企業(yè)的總目標方法沒有更直接的、更明確的聯(lián)系，或者是企業(yè)環(huán)境變化產(chǎn)生了預算目標與企業(yè)總目標的脫離。

（二）業(yè)務預算和財務預算不協(xié)調(diào)，導致業(yè)務與財務脫節(jié)

首先，在企業(yè)里，財會部門作為預算控制的具體執(zhí)行部門，需要懂得業(yè)務經(jīng)營的內(nèi)容和流程，但該企業(yè)業(yè)務種類繁多，企業(yè)管理部門又不進行具體的業(yè)務操作，使得財會部門在匯編綜合預算時無法與業(yè)務部門良好溝通。其次，由于沒有專人負責與專業(yè)性很強的各專業(yè)子公司進行預算的溝通和協(xié)調(diào)，只是空洞的要求業(yè)務部門配合財會部門的預算控制工作，必然造成二者脫節(jié)的問題。

（三）在面對企業(yè)環(huán)境的多變性問題時缺乏應變能力

由于我國企業(yè)特別是國有企業(yè)長期受計劃經(jīng)濟的影響，對市場變化的反映能力比西方企業(yè)還略為遜色，而企業(yè)內(nèi)研究市場的部門與參與市場競爭的部門又常常脫節(jié)，造成預算控制中對市場反應不夠敏銳的問題。此外，由于我國企業(yè)在進行預算控制中多采用年度預算，沒有采用滾動預算，使得預算控制機制較為僵化。

（四）預算過繁過細缺乏操作空間

由于預算對極細微的支出也作了瑣碎的規(guī)定，致使各職能部門缺乏應有的自由，這無可避免地會影響到企業(yè)運營的效率。所以，預算并不是越細越好。究竟預算應細微到什么程度，必須聯(lián)系到授權(quán)的程度進行認真酌定。預算控制中存在的另一種危險傾向是因循守舊，以歷史的情況作為評判現(xiàn)在和未來的依據(jù)。

（五）沒有選擇適當?shù)念A算控制組織形式導致部門目標不統(tǒng)一

在企業(yè)內(nèi)部利潤中心、成本中心和投資中心之間沒有明確的內(nèi)部價格轉(zhuǎn)移體系，沒有完善合理的考評體系，致使發(fā)生內(nèi)部交易的各中心發(fā)生矛盾，尤其是縱向一體化組織形式的企業(yè)，可能由于內(nèi)部交易價格難以確定而失去外部業(yè)務機會。在這樣的環(huán)境下，各責任中心為完成預算任務，都在為控制成本、費用和提高本中心的利潤而努力，使得內(nèi)部市場機制難以發(fā)揮作用。預算控制的目的是要實現(xiàn)企業(yè)預算控制目標，達到企業(yè)價值最大化，如果由于內(nèi)部交易和相關考核不理想的原因而失去業(yè)務機會，受損失的是企業(yè)整體。

二、加強中小企業(yè)內(nèi)部預算控制的建議

（一）明確預算控制目標與企業(yè)目標的關系，提高戰(zhàn)略管理水平

中小企業(yè)應組織內(nèi)外研究力量，對企業(yè)未來的發(fā)展進行前瞻性的研究，確立企業(yè)長期發(fā)展方向。企業(yè)管理層據(jù)此提出年度運作計劃，并使預算組織部門明確預算目標，從而徹底解決企業(yè)的戰(zhàn)略、運作計劃和預算目標長期處于割裂的現(xiàn)狀。同時，還應根據(jù)行業(yè)特點及發(fā)展階段，確定企業(yè)單一的預算目標，從而找準預算方向。企業(yè)將制定、執(zhí)行預算同公司的戰(zhàn)略結(jié)合起來，有助于調(diào)整公司策略，得到有關機遇和挑戰(zhàn)的反饋，最終提高公司戰(zhàn)略管理的水平。

（二）業(yè)務部門與財會部建立溝通讓業(yè)務部門緊密結(jié)合起來，提高預算控制的權(quán)威性

首先，在企業(yè)里，財會部門作為預算控制的具體執(zhí)行部門，需要懂得業(yè)務經(jīng)營的內(nèi)容和流程，企業(yè)管理部門要進行具體的業(yè)務操作，使得財會部門在匯編綜合預算時與業(yè)務部門進行良好溝通。其次，派專人負責與專業(yè)性很強的各專業(yè)子公司進行預算的溝通和協(xié)調(diào)，而且要求業(yè)務部門配合財會部門的預算控制工作，讓兩者緊密結(jié)合起來。再次，使用現(xiàn)代管理工具如ERP系統(tǒng)，讓業(yè)務部門和財務部門的數(shù)據(jù)統(tǒng)一起來。企業(yè)還應該根據(jù)自身所處的行業(yè)和公司自身的經(jīng)營情況，設置系統(tǒng)的公司預算控制系統(tǒng)。中小企業(yè)應該建立層次分明的預算組織體系，預算的編制和調(diào)整工作不能全部落在財會部門，各職能部門都需要真正參與到預算的編制、控制等體系中來，使預算控制具有權(quán)威性和前瞻性，更好地發(fā)揮財務預算的控制作用。

（三）靈活選擇適合本企業(yè)的戰(zhàn)略導向預算控制模式，提高企業(yè)的應變能力

我國企業(yè)在進行預算控制時，需要根據(jù)企業(yè)目標，企業(yè)所處的市場地位及主要產(chǎn)品所處的生命周期階段，確定企業(yè)預算目標體系，選擇適合本企業(yè)的預算控制模式。與企業(yè)預算目標相關的預算控制模式主要有：以銷售為起點的預算控制模式，以成本為起點的預算控制模式，以利潤為起點的預算控制模式，以投資為起點的預算控制模式，以現(xiàn)金為起點的預算控制模式。由于企業(yè)在市場中所處地位的不同，主要產(chǎn)品生命周期地位的不同，管理人員經(jīng)營理念的不同，不同的企業(yè)有不同的企業(yè)目標，進而決定了企業(yè)預算控制目標也不盡相同，不同的預算控制目標需要有不同的預算控制模式與之相配套。企業(yè)在進行預算控制時，需要評價企業(yè)自身情況，選擇適當?shù)念A算控制模式。以銷售為起點的預算控制模式適用于以企業(yè)價值最大化為目標的企業(yè)、成長期的企業(yè)和成長期的市場；以利潤為起點的預算模式適用于以利潤最大化為目標的企業(yè)或企業(yè)集團的利潤中心；以成本為起點的預算控制模式適用于銷售比較穩(wěn)定的傳統(tǒng)企業(yè)，大型企業(yè)集團的成本中心；以資本投入為起點的預算控制模式適用于初創(chuàng)期的企業(yè)，大型企業(yè)集團的投資中心和迅速成長的市場；以現(xiàn)金為起點的預算控制模式適用于資金比較緊張，財務比較困難的企業(yè)和衰退的市場。

（四）選擇繁簡適當?shù)念A算控制制度，充分發(fā)揮職工的主觀能動性

企業(yè)在實施預算控制時，要充分考慮到員工可能對預算做出的反應，充分發(fā)揮出職工的主觀能動性。企業(yè)在實施預算控制中，需要根據(jù)企業(yè)文化、企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)管理水平、傳統(tǒng)習慣、個人行為影響等因素，選擇采用參與型預算控制或指令型預算控制。實行預算控制的企業(yè)需要結(jié)合自身的特點選用適當?shù)念A算控制方式。凡是對于企業(yè)戰(zhàn)略和目標實現(xiàn)具有影響作用的部門或個人，應該賦予其相應的權(quán)力，并承擔相應的責任，在相關部門充分參與制定并符合企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展的前提下要實行嚴格預算控制。當然這一過程還要允許適度的、并經(jīng)各部門協(xié)調(diào)統(tǒng)一后的預算彈性和預算靈活性。

（五）選擇適合本企業(yè)的預算控制組織形式，統(tǒng)一各部門目標

根據(jù)企業(yè)規(guī)模、業(yè)務特點、管理體制等因素，企業(yè)可以采取不同的預算組織結(jié)構(gòu)，大型、業(yè)務門類眾多的企業(yè)，多數(shù)設立預算控制委員會，負責企業(yè)預算控制工作；小型、業(yè)務門類簡單的企業(yè)未必需要專門設置預算控制委員會，而由企業(yè)各部門經(jīng)理組成的辦公會議替代。預算編制工作通常由企業(yè)的財務部門負責。企業(yè)在施行預算控制時，需要考慮企業(yè)的實際情況選擇預算組織形式，而不是一味追求理論上先進，在預算組織形式的確定中，最適合的就是最好的。

現(xiàn)代中小企業(yè)經(jīng)營的多元化、組織結(jié)構(gòu)的多層次化，使得對中小企業(yè)的管理控制難度加大。如何協(xié)調(diào)中小企業(yè)內(nèi)部資源，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、協(xié)同效應是擺在所有者、管理者面前的一個重大問題。本文提出的現(xiàn)代中小企業(yè)預算控制模式，應用基于戰(zhàn)略的分析方法，實施中小企業(yè)的長效預算控制模式，將在一定程度上解決預算控制遇到的問題。預算控制作為目標管理的范疇，自始至終就是服務于中小企業(yè)的目標，也就是中小企業(yè)將來發(fā)展所要達到的一種狀態(tài)，使中小企業(yè)在未來更加自由的市場經(jīng)濟體制中擁有更強大的競爭力。

參考文獻：

1、趙巧純.淺談預算管理所需要完善的幾個問題[J].冶金財會,2002(7).

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3、孫詠梅.預算控制——強化內(nèi)部會計控制的有效途徑[J].科技情報開發(fā)與經(jīng)濟,2004(12).

篇7

關鍵詞：預算控制 過程控制 事前控制

一、預算控制模式的概述

預算目標的實現(xiàn)是一個動態(tài)的過程，它受外部與內(nèi)部因素的制約，而預算控制就是通過人為地干預，糾正或規(guī)避影響預算的不利因素，促進企業(yè)預算目標的實現(xiàn)。預算控制模式有其共性特征，而企業(yè)戰(zhàn)略目標、管理體制的不同，其預算控制模式的亦不同。

二、預算控制模式存在的問題及必要性

（一）預算控制模式存在的問題

1、有預算無控制

有些企業(yè)在年初預算編制時，形成了一套完整而詳盡的預算，但是一旦預算編制完成，就將其束之高閣。只是到了年末，才將預算拿出來，作為一個考核獎懲的依據(jù)。預算并未在企業(yè)發(fā)揮管理作用。

2、有預算控制，但缺乏有效的控制方法或預算控制體系

有些企業(yè)雖進行預算編制，并且在預算實施過程中也實施預算控制。但是其控制往往是事后控制，缺乏預算控制方法的認知，無法針對企業(yè)實際情況建立有效的預算控制方法和預算控制體系。

（二）構(gòu)建預算控制模式的必要性

1、預算控制是構(gòu)建完整預算體系的核心

完整的預算體系包括預算編制、預算執(zhí)行、預算控制、預算調(diào)整和預算考核與評價，從而形成一個完整的預算閉環(huán)。只有預算控制才能保證經(jīng)濟活動在其預算范圍內(nèi)，并對所發(fā)現(xiàn)的問題進行糾正，最終實現(xiàn)預算目標。只有預算控制把預算體系的各個環(huán)節(jié)有機地聯(lián)系在一起，預算控制是企業(yè)預算體系的核心。

2、預算控制是企業(yè)實現(xiàn)預算目標的保障

企業(yè)要保證實現(xiàn)預算目標，如果沒有一個良好的預算控制體系，在復雜的企業(yè)經(jīng)營中，企業(yè)想要實現(xiàn)預算目標，將是不可想象的。

三、構(gòu)建預算控制模式的原則

（一）預算控制模式與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)制訂遠景目標并對實現(xiàn)目標所進行的總體謀劃，它決定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和組織權(quán)力劃分，進而決定預算權(quán)和預算的組織管理模式。企業(yè)的戰(zhàn)略目標必須依靠預算才能落實。反之，預算必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略去制定、實施和控制。預算和戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種互動關系。企業(yè)不同的戰(zhàn)略目標，其相應所采取預算控制模式不同，以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（二）加強預算的事前控制和過程控制

企業(yè)預算目標的實現(xiàn)就是企業(yè)經(jīng)濟活動逐步開展并加以實施的過程。在其實施過程中，需加強預算的事前控制和過程控制。

事先控制是指企業(yè)經(jīng)濟活動在發(fā)生前，應事先接受預算審核，對其發(fā)生的合理性以及是否在預算范圍內(nèi)進行判斷，進而確定該項經(jīng)濟業(yè)務是否應該實施。其重點是經(jīng)濟活動事前的分析判斷。

過程控制是對企業(yè)經(jīng)濟活動全過程中預設關鍵控制點進行控制，糾正實施過程中存在的偏差，使企業(yè)經(jīng)濟活動在其預算控制范圍之內(nèi)，保障預算目標的最終實現(xiàn)

（三）預算控制模式要與完整的公司治理結(jié)構(gòu)相適應

企業(yè)的預算控制是自上而下，貫穿企業(yè)整個管理體系，如決策、執(zhí)行、監(jiān)督等。預算控制必須要求企業(yè)建立有效的治理結(jié)構(gòu)體系，并將控制權(quán)向下授權(quán)，使每個節(jié)點擁有相應的權(quán)力，通過各個節(jié)點的自我控制，才能取得良好效果。

（四）預算控制模式要覆蓋企業(yè)運營活動，尤其重大活動重點監(jiān)控

企業(yè)要完成預算目標，其預算控制必須針對企業(yè)日常運營活動和各個環(huán)節(jié)，尤其是對關鍵指標、重大項目的重點控制。企業(yè)預算控制必須以效率和效益為核心，通過預算控制的實施，將企業(yè)的經(jīng)營、投資及籌資活動均納入嚴格的預算控制體系。

四、構(gòu)建預算控制模式的措施

企業(yè)預算目標是否能夠完成取決于強有力的預算控制，而預算控制的有效實施又取決于控制模式的合理構(gòu)建。結(jié)合企業(yè)預算實踐來看，其預算控制模式需從企業(yè)預算理念、制度體系、管理體系、內(nèi)部控制和預算工具等方面著手。

（一）加強企業(yè)文化建設，樹立積極的預算理念

世界級企業(yè)都有其獨特的企業(yè)文化，并在企業(yè)的經(jīng)濟活動促進企業(yè)價值的實現(xiàn)。作為企業(yè)實施管理的工具，良好的預算文化不僅要求企業(yè)實施預算控制，更需要營造一個激勵員工積極主動參與預算、主動實施預算控制的氛圍，共同實現(xiàn)企業(yè)的價值。

（二）建立以預算制度為核心的制度體系

企業(yè)是制度化的組織，而預算控制的成功必須以良好制度體系的存在而且有效為前提，制度的建立應優(yōu)先于業(yè)務的開展。

結(jié)合企業(yè)實踐來看，企業(yè)首先必須制訂完整的預算制度，作為預算相關活動的綱領性文件。其必須涵蓋預算編制、預算執(zhí)行、預算調(diào)整、預算控制和預算考核評價等方面，使預算各項工作做到有章可循。

其次，企業(yè)預算控制的實施，還要求企業(yè)必須制訂與預算控制相關的必要配套制度，包括授權(quán)制度、合同管理制度、采購管理制度、存貨管理制度、受托報告制度等，尤其是授權(quán)制度。通過授權(quán)制度的實施，可有效加強預算的過程控制，避免盲目的決策和預算目標的失控。

（三）建立同預算控制相配合的管理體系

企業(yè)要有效實施預算控制，離不開一個與預算控制相配合的管理體系。結(jié)合企業(yè)的預算實踐來看，企業(yè)應該建立如下機構(gòu)，包括預算的決策機構(gòu)、預算管理常設機構(gòu)、預算執(zhí)行單位、內(nèi)部審計部門和人力資源部門構(gòu)成。其中預算的決策機構(gòu)是預算管理委員會，它是董事會下設的專業(yè)委員會，作為專門履行全面預算管理職責的決策機構(gòu)，預算管理委員會成員由企業(yè)負責人及內(nèi)部相關部門負責人組成；預算管理常設機構(gòu)是預算管理辦公室，由其履行預算管理委員會的日常管理職責，預算管理工作機構(gòu)一般設在財會部門；預算執(zhí)行單位是承擔一定經(jīng)濟責任，并享有相應權(quán)利和利益的企業(yè)內(nèi)部單位，可根據(jù)權(quán)責范圍，分為投資中心、利潤中心、成本中心、費用中心和收入中心；內(nèi)部審計部門負責預算執(zhí)行效果的檢查以確保預算不存在人為地舞弊；人力資源部門負責對預算責任主體實施考核與評價。通過建立同預算控制相配合的組織機構(gòu)，將預算控制納入企業(yè)強有力的管理體系之下，以保障預算目標的實現(xiàn)。

（四）內(nèi)部控制體系中嵌入預算控制，并樹立預算控制的主導地位

企業(yè)在經(jīng)營過程中必須建立健全內(nèi)部控制。內(nèi)部控制，是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的、旨在實現(xiàn)控制目標和發(fā)展戰(zhàn)略。全面預算作為一種全方位、全過程、全員參與編制與實施的預算管理模式，是實施內(nèi)部控制的有效工具，預算控制可以保證內(nèi)部控制目標實現(xiàn)。因此預算控制必須嵌入企業(yè)內(nèi)部控制體系，并確立其主導地位。

（五）建立相互配合的預算工具，以便更好發(fā)揮預算控制的作用

“工欲善其事，必先利其器”，企業(yè)要充分發(fā)揮預算控制實現(xiàn)預算目標的作用，必須建立同預算控制相配合的預算工具。

1、采用ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)預算控制的信息化

傳統(tǒng)預算體系以表格形式為主，具有直觀、簡便的特點。但隨著企業(yè)業(yè)務信息量的增大，傳統(tǒng)預算越來越不適應預算控制的要求。而采用ERP系統(tǒng)，可以克服傳統(tǒng)預算的缺點，充分發(fā)揮信息化系統(tǒng)的特點：ERP系統(tǒng)可處理企業(yè)日常業(yè)務中所產(chǎn)生的大量經(jīng)濟數(shù)據(jù)，并實現(xiàn)預算管理與其他子系統(tǒng)的數(shù)據(jù)傳遞關系，從而使預算控制延伸至企業(yè)的各個環(huán)節(jié)；ERP系統(tǒng)的使用，可促使企業(yè)實施流程再造，將預算控制嵌入業(yè)務程序的設計中，通過設置關鍵控制點，變?nèi)藶榭刂茷橄到y(tǒng)自動控制，充分發(fā)揮預算的事前控制和過程控制，最終實現(xiàn)企業(yè)預算目標。

2、預算目標要落實到具體的責任中心，以有助于預算控制

企業(yè)在預算的前期編制過程中，必須將預算目標進行分解。通過將預算目標層層向下分解，落實至各個具體責任中心，使其成為每個責任中心的目標；同時在預算分解的過程中，基于預算目標實現(xiàn)的需要，形成關鍵控制節(jié)點，將預算控制落到實處。

3、建立合理的預算考核措施，以保障預算控制的實施

企業(yè)要保障預算控制的有效實施，就必須建立預算考核措施，完善公司業(yè)績評價與報酬計劃?？己酥笜吮仨汅w現(xiàn)戰(zhàn)略并以預算為導向，必須與各責任中心以及員工的薪酬、職位等進行掛鉤，實施預算獎懲。

參考文獻：

[1]章顯中.企業(yè)預算控制.北京：中國人民大學出版社，2009

篇8

摘 要 預算控制是醫(yī)院預算管理的重要環(huán)節(jié)，以預算的編制為基礎，通過將預算的執(zhí)行情況與預算目標進行對比，分析兩者差異產(chǎn)生的原因并提出合理化改進措施，保證醫(yī)院預算執(zhí)行與醫(yī)院經(jīng)營目標一致。醫(yī)院應建立一套有效的預算控制機制，對于保證預算控制有效實施至關重要。本文針對醫(yī)院預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，對加強預算控制以保證醫(yī)院預算目標實現(xiàn)進行分析，并提出幾點建議。

關鍵詞 醫(yī)院預算 預算控制 業(yè)績評價

新修訂的《醫(yī)院財務制度》已經(jīng)自2012年1月1日起在全國執(zhí)行。與舊的醫(yī)院財務制度相比，新制度中新增預算管理的控制內(nèi)容，“醫(yī)院在預算執(zhí)行過程中應定期將執(zhí)行情況與預算進行對比分析，及時發(fā)現(xiàn)偏差、查找原因，采取必要措施，保證預算整體目標的順利完成”，對預算控制內(nèi)容的特別強調(diào)，充分肯定了預算控制在醫(yī)院預算管理中的重要地位。

一、醫(yī)院加強預算控制的意義

作為公益性的公立醫(yī)院，要實現(xiàn)經(jīng)濟效益與社會效益的統(tǒng)一。一方面，醫(yī)院要不斷增加投入，提高醫(yī)療服務水平，改善醫(yī)療服務環(huán)境，滿足人民群眾對醫(yī)療服務日益增長的需求；另一方面，要嚴格控制成本支出，降低醫(yī)療服務項目的價格，切實解決人民群眾“看病難、看病貴”的問題。醫(yī)院要做好預算工作，在降低醫(yī)療服務價格的前提下，合理配置資源，降低經(jīng)營成本。成功的預算不但要編制科學合理，還需要管理人員和執(zhí)行部門在預算執(zhí)行過程中密切關注醫(yī)院的經(jīng)濟活動，及時分析預算執(zhí)行情況，并根據(jù)偏離預算目標差異的大小和性質(zhì)采取相應的控制策略和控制措施，保證預算與醫(yī)院經(jīng)營目標協(xié)調(diào)一致。

二、醫(yī)院預算執(zhí)行中出現(xiàn)的問題

1. 傳統(tǒng)觀念使醫(yī)院管理者和執(zhí)行部門“重編制、輕控制”

在醫(yī)院預算管理工作中，管理者往往強調(diào)預算編制，能夠通過有效的預算編制方式和方法，編制出符合下一年度醫(yī)院戰(zhàn)略目標的、合理可行的預算方案，而對預算的執(zhí)行與控制重視不夠。醫(yī)院管理者一般都是醫(yī)療專業(yè)人員，他們更重視醫(yī)療科室對醫(yī)療設備和專業(yè)技術技能需求的輕重緩急，相應的設備購置計劃和人員培訓費用能夠考慮到編制的預算中。但是在第二年醫(yī)院預算執(zhí)行過程中，對預算的執(zhí)行進度沒有統(tǒng)籌安排或是沒有對這些情況進行有效的控制和績效考評，造成執(zhí)行差異。

2. 沒有及時和定期做好預算執(zhí)行分析報告

預算執(zhí)行分析報告可以把醫(yī)院預算執(zhí)行過程中存在的問題及時反饋給醫(yī)院各級管理者。預算執(zhí)行部門和財務部門很少就執(zhí)行本年預算過程中遇到的特殊事項作出反饋報告，也不能定期編報預算執(zhí)行分析報告。只有在每年年度終了，醫(yī)院在編制決算報表時，才會分析預算的實際執(zhí)行情況。這時在發(fā)現(xiàn)預算編制不合理或者預算執(zhí)行結(jié)果偏離醫(yī)院的年度經(jīng)營目標時，采取糾正和改進措施為時已晚。

3. 沒有認真執(zhí)行績效制度以保證預算控制的嚴肅性

很多醫(yī)院沒有認真執(zhí)行績效評價制度，對各預算執(zhí)行部門的預算執(zhí)行結(jié)果進行考核、評估并采取激勵措施。不將預算執(zhí)行的考核與醫(yī)院各預算執(zhí)行部門獎金核算有機結(jié)合，就會降低預算控制的嚴肅性的約束力，不能使預算執(zhí)行部門和員工個人在執(zhí)行預算時自覺進行監(jiān)督和自我評價。

三、實現(xiàn)有效預算控制的改進措施

1. 制定完善的預算控制制度

改變傳統(tǒng)觀念，提高醫(yī)院對預算控制的重視度，將預算編制與預算控制有機結(jié)合起來，強調(diào)預算控制的嚴肅性和權(quán)威性。建立完善的預算控制制度，醫(yī)院管理者和預算執(zhí)行部門及時對預算執(zhí)行情況做出分析，找出醫(yī)院預算實際執(zhí)行情況和預算目標值的差異，分析差異形成的原因，并根據(jù)差異的大小和性質(zhì)，提出相應的改進措施；完善預算執(zhí)行審批流程，對醫(yī)院現(xiàn)金預算、資本預算、融資預算、醫(yī)療成本預算、管理費用預算等實現(xiàn)全面控制。

2. 建立預算執(zhí)行監(jiān)督機構(gòu)

成立由分管院長領導的預算執(zhí)行分析考核小組，負責收集預算執(zhí)行情況的資料，以定期報告和不定期報告的形式，對醫(yī)院的正常經(jīng)營情況和特別事項做出分析，提出改進措施方案，形成預算執(zhí)行分析報告稿，上報給醫(yī)院管理者。在醫(yī)院內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時，將有可能導致醫(yī)院預算實際執(zhí)行與預算目標的差異超出可接受范圍，預算執(zhí)行分析考核小組應當認真分析內(nèi)外環(huán)境變化對預算執(zhí)行產(chǎn)生的影響，提交特別事項執(zhí)行分析報告，經(jīng)醫(yī)院領導層審核批準，采取適當?shù)募m偏措施或者調(diào)整預算，避免造成較大損失。

3. 建立科學的業(yè)績評價和激勵制度

業(yè)績評價和激勵制度是預算控制能夠順利實施的有效保證，屬于事后預算控制的范疇。通過考核可控性質(zhì)的預算執(zhí)行差異，對完成預算的部門進行獎勵，對未完成預算的部門進行懲罰。將個人利益與醫(yī)院利益密切聯(lián)系，將個人目標和醫(yī)院發(fā)展目標很好地協(xié)調(diào)起來。鼓勵各預算執(zhí)行部門努力完成部門預算目標，促進醫(yī)院預算整體目標的順利完成。

四、結(jié)語

預算控制是醫(yī)院全面預算的重要組成部分，它貫穿整個預算管理的事前、事中和事后。建立完善的預算控制制度，通過預算評價提高預算執(zhí)行部門的積極性和主動性，保證實際執(zhí)行結(jié)果與預算目標相一致，使醫(yī)院的預算工作更加順暢、合理、高效，最終實現(xiàn)醫(yī)院的長期發(fā)展目標。

參考文獻

[1]陳志軍.淺談醫(yī)院預算控制及其幾個關鍵控制點.中國醫(yī)院管理.2010（30）：42-44.

篇9

關鍵詞 強化 建筑 預算 管理

在工程項目建設中，制定與管理預算是一項非常重要的工作，那么關于工程項目建設的預算具體是什么，首先要作出明確的定義，所謂工程項目建設的預算是指在工程項目建設未投入具體的施工前，需要專業(yè)的工作人員對整個建筑制定全面的管理方案，其主要包括的項目有：建筑施工合同的簽訂、確定投資金額、招標與投標的工作和辦理相關的貸款與借款的工作，由此可以看出，工程項目建設的預算是一項既系統(tǒng)又重要的工作。

一、工程項目預算控制的重要性

在當今的市場經(jīng)濟中，參與市場活動的重要目的是獲取最大化的經(jīng)濟價值，對于建筑企業(yè)來說也是如此。因此為了實現(xiàn)這一目標，建筑企業(yè)需要在項目預算的管理中體現(xiàn)出資源的節(jié)約，從而有效地減少成本，這樣才能在工程項目建設中得到較大的經(jīng)濟價值。一方面，可以明確企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，并將其具體細化給各個單位，在預算控制中，可以將建筑企業(yè)的風險以及影響進行綜合分析，對潛在的風險可以采取應對的措施，進而防范其對企業(yè)造成經(jīng)濟損失；另一方面，有利于建筑投資者對企業(yè)經(jīng)營管理實施監(jiān)督，這就可以滿足投資者準確評估自己收益的需求，從而也有益于提高企業(yè)效益。基于預算的現(xiàn)實意義，建筑企業(yè)的項目預算控制需要運用更加科學的手段將這項工作落實到位。

二、分析工程項目預算控制中出現(xiàn)的問題

（一）對工程項目預算控制缺乏正確的認識

工程項目預算控制涉及許多方面的內(nèi)容，但由于建筑企業(yè)沒有充分地認識這些問題，從而導致工程項目預算控制出現(xiàn)許多偏差。在施工企業(yè)的人員配備方面，注重質(zhì)量與施工安全，而預算控制卻被錯誤地認為是數(shù)字游戲，而且企業(yè)在心里還認為計劃趕不上實際的變化，因此在執(zhí)行預算中存在較大差異；還有的人認為預算工作屬于財務人員的工作，與施工無關，由此沒有認真執(zhí)行預算管控，從而導致預算控制水平難以提高。

（二）在制定預算環(huán)節(jié)中的問題

在制定預算的過程中，出現(xiàn)許多不以企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃作為指導思想，在具體的制定過程中只是憑感覺與經(jīng)驗的情況。因此，這樣的方式制定出來的預算與建筑企業(yè)的戰(zhàn)略目標出現(xiàn)脫節(jié)的現(xiàn)象，忽視建筑企業(yè)的長期發(fā)展目標。再者就是制定預算的方法不合理。在預算制定之前，建筑企業(yè)的領導要召開專門的會議討論，提出下一年的工作計劃，這就需要參照往年的預算數(shù)據(jù)。而由于參會人員沒有分析市場的環(huán)境變化，因此他們所提交的數(shù)據(jù)缺乏科學性，因此這對于制定預算也帶來許多不確定的因素，從而導致預算難以給企業(yè)有力地指導。

（三）預算考核的環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題

第一，預算的考核力度不強。對于預算考核中的內(nèi)容沒有明確說明，并且需要接受考核的部門不明確，因此在制定預算的考核標準中出現(xiàn)隨意性，而被考核方經(jīng)常會過多地強調(diào)一些客觀因素的影響，從而回避自身的主觀原因。由此考核的結(jié)構(gòu)摻雜較多的個人感彩，使得預算考核失去效力。第二，預算考核缺乏相應的獎懲措施。這使得許多員工對待這樣的考核采取消極態(tài)度，只是簡單地應付工作，使預算考核流于形式，從而無法提高建筑企業(yè)的效益，同時也加大了企業(yè)的管理成本。

三、完善工程項目預算控制的措施

（一）發(fā)揮建筑企業(yè)領導的帶頭作用

營造良好的預算執(zhí)行與管理的氛圍，需要建筑企業(yè)的領導重視預算控制的工作。在預算控制中，他們需要發(fā)揮模范帶頭作用，才能有效地確保預算工作有效實施。一方面，是領導要采用會議中強調(diào)、培訓中宣傳等多種形式，使得每一位員工都能清楚認識預算控制工作的重要性，從而才能促使全體人員共同參與，進而有效實施預算控制的工作，促使建筑企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標；另一方面，是預算涉及許多環(huán)節(jié)的工作，而這些工作需要全體員工共同承擔完成，因此他們要對預算的制定、執(zhí)行以及控制發(fā)表自己的意見，從而為預算的具體制定與執(zhí)行提供良好的指導。

（二）重視工程項目的前期管理，提高編制水平

重視項目前期階段的管理主要就是得提高設計方案的合理性和科學性，在一定范圍內(nèi)嚴格控制設計變更。在目前的形勢下，絕大多數(shù)的設計單位對設計的態(tài)度較為隨意。針對這類情況，首先，建筑單位可以與設計單位簽訂合同，用合同來約束對方，防止設計變更現(xiàn)象的產(chǎn)生；其次，要建立健全咨詢審核機制，不能在施工的前期階段忽視工程造價管理，要制定科學合理的制度去要求建筑單位進行編制工作，還要保證編制工作的真實有效；最后，要完善各項規(guī)章制度，提高建筑單位的執(zhí)行力度，用強有力的規(guī)范制度去引導建筑單位做好前期的工程造價管理工作，減少主觀因素的影響，保證工程造價管理工作順利進行。

（三）重視施工過程中的預算控制

通過對施工過程中預算的控制進而推動整個施工過程中的預算控制，要想對整個工程進行預算，就先要對局部影響最大的階段實行預算控制。主要分為幾個方面：第一，要加強相關工程造價管理人員的綜合素質(zhì)，提高其市場敏感度，在市場發(fā)生波動和發(fā)生一些不可控因素時能夠及時應對，控制預算；第二，及時完成項目預算成本，與實際發(fā)生的成本或項目財務做月結(jié)成本進行對比，以防產(chǎn)生問題；第三，如果在對比過程中發(fā)現(xiàn)問題，則應當及時采取應對措施，控制成本，降低預算風險。

（四）加強預算的考核制度

重視預算的考核工作，建筑企業(yè)可以建立適當?shù)募钆c約束機制，從而保證預算控制取得良好的效果。通過建立一定的激勵機制，可以較好地調(diào)動員工參與預算控制工作的積極性，將考核的結(jié)果與員工的評先評優(yōu)以及個人職業(yè)的晉升甚至與他們的薪酬掛鉤，促進員工在實際工作中規(guī)范自身行為，積極地投入工作中，從而能夠激發(fā)員工的工作動力。再者需要建立預算考核者與被考核者溝通、面談的機制。在溝通中，可以有效地加強員工之間的合作關系，從而使預算的考核深入員工、各個責任單位，從而也能夠有效地收集存在的問題，交流實施預算控制的工作經(jīng)驗，從而促進員工的自我改進。

四、結(jié)語

筆者主要對工程項目預算控制的完善措施進行了研究分析，眾所周知，工程項目預算控制工作十分重要，在一定程度上是保證工程項目建設得以順利實施的關鍵。因此對于建筑企業(yè)來說，必須將預算控制工作置于首位，針對當前在預算中存在的問題要積極地采取有效措施進行解決，從而促進建筑施工的順利開展。再者工程項目預算工作涉及的范圍十分廣，因此在實際開展工作時需要各個部門之間加強合作，共同努力才能將預算工作做好。如果在其中的某一項工作中出現(xiàn)任何的錯誤都會對整個預算工作帶來極大的影響。所以在管理工程項目預算的工作中，需要時刻保持嚴謹?shù)膽B(tài)度，這給工程項目建設開展一系列的工作奠定了基礎，從而能夠保證工程項目建設的質(zhì)量和按時竣工。

（作者單位為四川省場道工程有限公司）

參考文獻

[1] 張朔.建筑工程項目合同預算管理與成本控制的分析[J].江西建材，2016（14）：234+238.

篇10

筆者結(jié)合多年的實踐經(jīng)驗，就建筑工程造價超預算控制的相關策略與同行進行溝通，首先，概述了建筑工程超預算控制的重要意義；然后，對當前我國建筑工程造價控制中出現(xiàn)超預算的原因進行了簡析，最后，就如何加強工程造價超預算控制提出來相關策略，旨在切實做好建筑工程造價管理，盡可能地減少超預算問題發(fā)生的幾率。

關鍵詞：工程，造價，預算控制，策略

Abstract:

Based on many years of practice experience, the architectural engineering cost budget control strategy and the related counterparts communication, first of all, summarizes the construction engineering budget control the important meaning of the; And then, on the current our country building project cost control appeared in the reason of the budget analysis, finally, on how to strengthen the construction cost budget control out relevant strategy, which aims to make construction project cost management, as far as possible to reduce the incidence of budget problems.

Keywords: engineering, cost, budget control, strategy

中圖分類號：TU723.3文獻標識碼：A 文章編號：

在當前階段，物價日漸上漲。在建筑工程中，人工費、材料費及機械費等方面的費用也呈明顯上升趨勢，工程造價預算控制所面臨的外在環(huán)境更加復雜化、多元化，因此，如何做好建筑工程造價預算控制，是擺在我們面前的一個重要課題。本文將結(jié)合工作實踐，與大家進行探討。

關鍵詞：建筑工程；工程造價；超預算控制

一、建筑工程造價超預算控制的意義

建筑工程造價超預算控制是建筑工程管理的重頭戲，是確保建筑工程能否得以順利推進的重要舉措。筆者認為，它至少具有以下兩個方面的意義：一是加強建筑工程造價預算控制是確保工程施工順利進行的基礎。如果預算控制不得法，就會出現(xiàn)設計變更、返工等問題，這些問題的出現(xiàn)將直接導致工程造價的增加。二是建筑工程超預算控制是關系著工程效益能否實現(xiàn)最大化的重要途徑。只有工程造價預算控制得當，才能確保項目投資控制在批準預算的范圍內(nèi)進行，降低工程造價成本，使其獲得更大的經(jīng)濟效益。

二、當前我國建筑工程造價控制中出現(xiàn)超預算的原因

（一）工程造價預算編制存在的問題

在對建筑工程造價進行預算編制的過程中，由于諸多原因出現(xiàn)三超現(xiàn)象，導致預算編制不合理，缺乏科學性、可行性。究其主要原因如下：一是缺乏深入地調(diào)查了解，沒有摸清摸透工程實際情況，對工程情況的了解存在著一定片面性，了解不全面，所掌握的工程信息具有不完整、數(shù)據(jù)錯誤、與實際情況不吻合，所以編制出來的預算難免會存在一些問題，如信息不全、數(shù)據(jù)錯誤、與實際情況不吻合等情況。二是編制人員的專業(yè)素質(zhì)不高，在進行預算編制時無法準確、熟練、靈活地處理相關工程信息，編制方法不當。加上個別編制人員由于受自身個人情感、家庭等方面的因素，對待預算編制的態(tài)度不夠端正，做事不夠細心，也非常容易導致預算編制的失誤。三是沒有把好預算編制的審核關。在對預算編制進行審核時，流于形式，沒有將編制內(nèi)容與工程實際結(jié)合起來進行審核，往往只注重書面材料的審核，而忽略了親臨工程現(xiàn)場進行實地考查的重要性和必要性。

（二）項目設計階段造價預算存在的問題

一是設計時往往只注重將設計的技術性，而忽略設計的經(jīng)濟性問題，對于設計中成本控制缺乏正確的認識，錯誤地認為成本控制與設計的關系不大，導致設計中成本控制乏力，給后續(xù)工作中的成本控制留下了隱患。二是在設計中專業(yè)素質(zhì)不高、各專業(yè)相互勾通協(xié)調(diào)配合不利等，設計圖之間的信息不符合等問題。在后續(xù)的施工中一旦發(fā)現(xiàn)設計不當，若按原設計進行施工，就不能達標。在這種情況下，不得不進行設計變更，從而導致工程費用的增加，超出決策階段估算控制范圍，導致設計概算費增加。

（三）施工階段的造價預算控制問題

在建筑工程施工階段，常常出現(xiàn)工程造價超出預算的問題。究其原因，主要有以下幾個方面：一是材料成本控制不到位。原材料的價格是隨著市場而進行波動的，如果原材料庫存量過少，一旦遇到材料價格上漲，就會增加工程造價，導致材料預算的超標。二是施工質(zhì)量控制不到位而引發(fā)預算超標。在施工管理中，如果施工不力，導致施工質(zhì)量無法達到驗收要求，需要進行返工，這就使得人力、物力和財力等方面的費用增加，同時還影響工程的施工進度，嚴重影響了工程效益的獲取預算控制。

三、加強工程造價超預算控制的有效策略探析

（一）加強工程造價預算編制管理，夯實造價預算管理基礎

在進行建筑工程造價預算編制時，為了確保預算編制的合理性、科學性及可行可以從以下幾個方面入手：一是對工程進行深入地調(diào)查了解，在熟悉圖紙和施工組織設計的情況下，深入施工現(xiàn)場摸清摸透工程的施工方法。對工程情況進行了解時，杜絕出現(xiàn)以偏概全、以點帶面的問題，確保所獲得的工程信息的真實性、準確性和完整性。在進行預算編制的過程中，必須注重工程量的計算正確全面，核對定額單價取費等及時掌握政策信。二是加強編制人員專業(yè)素質(zhì)建設，通過崗位定期培訓，充分利用現(xiàn)代多媒體網(wǎng)絡等現(xiàn)代化手段，掌握預算軟件應用，及時了解并掌握建筑工程新材料、新結(jié)構(gòu)、新技術、新工藝起著至關重要的作用，加強對預算編制人員業(yè)務培訓和考核。嚴格對預算編制人員的資質(zhì)進行審核，堅持持證上崗。在進行預算編制時，才能確保準確、熟練、靈活地處理相關工程信息，確保編制方法得當。三是嚴格把好預算編制的審核關。在進行預算編制的審核時，務求實效將編制內(nèi)容與工程實際結(jié)合起來，進行綜合審核，不能只注重書面材料的審核，更應該對工程現(xiàn)場進行實地考查。

（二）設計階段的工程造價控制

在對建筑工程進行設計的階段，其造價成本約占整個工程造價的70%。在實際設計過程中，常常因為以下一些原因而導致預算控制不當，容易埋下超預算的隱患。因此，應該采取一些措施：一是實行工程設計招投標，確保方案的最優(yōu)化。如在住宅建筑設計中，不但要注意到住宅空間的設計問題，更要注意到建筑采光、降噪等節(jié)能環(huán)保方面的問題。二是實行限額設計。通過限額設計來克服重技術、輕經(jīng)濟的思想，使設計人員樹立高度的責任感，確保有限投資的優(yōu)化。

（三）項目施工階段的工程造價控制

要把好工程材料及設備價格關。對于材料費用支出的控制是施工階段造價控制的關鍵環(huán)節(jié)。建設單位應多進行市場調(diào)查，廣泛、及時掌握建材行情，對材料的價格應進行市場詢價對比，以達到降低工程造價的目的。其次，在施工過程中，應參入技術交底和工程驗收對工程變更進行有效控制。建設單位和監(jiān)理單位應建立工程簽證管理制度，明確工程相關人員的職權(quán)、分工，職能部門之間經(jīng)?；ハ嗤?，交換意見確保簽證質(zhì)量，杜絕虛假的、不必要的簽證。

總之，在當前的建筑工程造價管理預算控制中，常出現(xiàn)工程項目決算超出工程預算的情況，使工程的造價成本增多，降低了工程的經(jīng)濟效益，就其主要原因就是工程造價超預算控制乏力，因此，我們應該高度重視建筑工程造價超預算控制，想方設法降低工程造價，促使建設投資獲得更多的經(jīng)濟效益。

參考文獻：

[1]嚴芳.建筑工程造價超預算控制措施分析[J].科技風, 2011,(12)