導語：如何才能寫好一篇財務(wù)管控體系方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：財務(wù)公司 案件防控 措施

一、財務(wù)公司構(gòu)建案件防控管理體系的必要性

在我國進入全面深化改革的“新常態(tài)”背景下，金融業(yè)案件形勢依然嚴峻，不確定因素增多，流動性風險隱患等因素導致案件風險有抬頭趨勢。財務(wù)公司作為企業(yè)集團內(nèi)的金融機構(gòu)，是集團案防管理的重要關(guān)口。規(guī)范經(jīng)營、建立健全案件防控體系，是財務(wù)公司全面風險管理建設(shè)的重要組成部分，也是確保集團公司整體資金安全的重要保障。

二、財務(wù)公司案件防控管理體系的特點

財務(wù)公司案防管理體系具有全覆蓋、全流程的特點。財務(wù)公司案防管理中所稱的案件，指公司員工獨立實施或參與的，或公司外部人員實施的，侵犯財務(wù)公司或客戶資金或其他財產(chǎn)權(quán)益的，涉嫌觸犯法律，按規(guī)定應(yīng)當移送相關(guān)機構(gòu)的案件。

三、財務(wù)公司構(gòu)建案件防控管理體系的具體措施

（一）構(gòu)建案件防控的組織體系

財務(wù)公司應(yīng)建立與風險管理、資產(chǎn)規(guī)模和業(yè)務(wù)復(fù)雜程度相適應(yīng)的案防組織體系，明確各層級的職責分工。

成立案防工作領(lǐng)導小組，由董事長作為案件風險防范第一責任人擔任小組組長、高級管理層（總經(jīng)理任副組長）作為小組成員。案防工作領(lǐng)導小組為公司案防工作的領(lǐng)導和決策機構(gòu)，負責案防工作的統(tǒng)一部署和管理。

董事會下設(shè)風險控制委員會，獨立于經(jīng)營層，根據(jù)董事會授權(quán)組織指導案防工作。

風險總監(jiān)作為經(jīng)營層成員，同時也是案防工作領(lǐng)導小組成員，負責定期審查、檢查和監(jiān)督執(zhí)行案防政策、制度和操作規(guī)程；掌握公司案防工作總體狀況；建立與各業(yè)務(wù)條線的協(xié)調(diào)配合機制，形成權(quán)責明確、報告路線清晰、運行有序的案防工作機制；向案防工作領(lǐng)導小組和向風險控制委員會報告工作。

風險管理部是落實案防工作領(lǐng)導小組決策的日常機構(gòu)，負責具體組織實施和協(xié)調(diào)，定期組織案防工作相關(guān)培訓。

（二）構(gòu)建案件防控的內(nèi)部控制體系

內(nèi)部控制體系在梳理公司各項流程，明確流程內(nèi)容、控制目標、主要風險、關(guān)鍵控制點、控制措施、關(guān)聯(lián)的管理標準及文件、責任部門等基礎(chǔ)上，形成了業(yè)務(wù)流程和管理流程的控制矩陣，貫穿于業(yè)務(wù)和管理活動的全過程，同時將風險控制在可承受度之內(nèi)。

財務(wù)公司在建立內(nèi)控體系后，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展、監(jiān)管政策調(diào)整、風險管理提升需要等，應(yīng)每年對內(nèi)控體系進行自我評價、修訂和更新，保證內(nèi)控體系的適用性，確保管理流程和業(yè)務(wù)流程的全覆蓋。

這種建立在對風險充分識別基礎(chǔ)上的內(nèi)控體系，通過其有效運行，大大降低了案件發(fā)生的可能性，在制度框架設(shè)計層面給案防管理打下了良好基礎(chǔ)。

（三）構(gòu)建案件防控的風險管理體系

1、準確的風險識別

財務(wù)公司在制訂風險識別與評估計劃時，要充分考慮案防管理的需要，無論公司層面風險識別或部門層面風險識別均需加入案防管理因素。風險識別過程中，重點關(guān)注風險誘因、風險性質(zhì)、后果、風險識別的方法及效果。

2、可行的風險防控措施

財務(wù)公司應(yīng)建立系列措施，防范案件事故發(fā)生。例如：以“總量控制、分類管理”為基本原則，緩釋平臺貸款風險；防范產(chǎn)能過剩風險，重點關(guān)注授信企業(yè)的發(fā)展前景及所處行業(yè)周期，適時調(diào)整授信規(guī)模；緊盯流動性風險，提高資金來源穩(wěn)定性，合理控制流動性比例及資產(chǎn)負債期限錯配程度；謹防信息科技風險，加強科技外包的控制活動檢查和風險評估；按照設(shè)定的風險指標監(jiān)測頻率持續(xù)跟蹤風險指標數(shù)據(jù)，每月在全員范圍公示。

3、定期的風險排查

案件風險排查包括全面排查、專項排查和日常排查。財務(wù)公司應(yīng)結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點、風險狀況和案防形勢以及監(jiān)管要求，以季度為頻率，組織開展以信貸、票據(jù)、跨業(yè)合作和員工異常行為等為重點的案件風險專項排查工作，對排查發(fā)現(xiàn)的問題及時整改，持續(xù)跟蹤整改進度。

（四）構(gòu)建案件防控的信息共享體系

1、非現(xiàn)場監(jiān)管中的案防信息統(tǒng)計

根據(jù)案防內(nèi)外部形勢變化，以及監(jiān)管要求，財務(wù)公司需適時修改、調(diào)整案防統(tǒng)計制度，完善、細化相關(guān)統(tǒng)計指標，完善案防非現(xiàn)場監(jiān)管（1104系統(tǒng)）信息統(tǒng)計分析和通報工作，及時在規(guī)定范圍內(nèi)共享。

2、案情分析與通報

財務(wù)公司應(yīng)建立和完善案件風險信息臺賬，及時在系統(tǒng)中登記案件風險信息、匯總和統(tǒng)計信息。定期分析金融行業(yè)相關(guān)案發(fā)形勢，深入剖析重大案件和典型案例，研究作案手段，查找公司存在的薄弱環(huán)節(jié)，及時總結(jié)案發(fā)特點，研究趨勢，提高案件風險識別、監(jiān)測、分析能力，定期開展案情通報、進行風險提示，防止同類案件多次發(fā)生。

3、建設(shè)風險信息交流平臺

財務(wù)公司在條件允許的情況下，應(yīng)加強建設(shè)監(jiān)管機構(gòu)與銀行業(yè)金融機構(gòu)之間風險信息交流平臺，及時收集、登記各類風險信息，掌握風險動態(tài)，為防范案件發(fā)生提前采取預(yù)防措施。

（五）構(gòu)建案件防控的問責機制

財務(wù)公司要建立嚴格的責任追究機制，發(fā)揮違規(guī)懲戒的警示作用，防控案件的發(fā)生，并將問責機制納入制度體系予以規(guī)范。問責機制以客觀、公正為原則，以事實為依據(jù)，以國家法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章和企業(yè)內(nèi)部規(guī)定或崗位職責等規(guī)定為責任認定的基本標準。

細化風險責任，明確各類責任的認定依據(jù)。做到責權(quán)明確，處理的尺度應(yīng)當與責任人的行為性質(zhì)和其應(yīng)承擔的職責相適應(yīng)；處理與教育相結(jié)合；有可能與造成財務(wù)公司經(jīng)濟損失或其他嚴重后果相關(guān)的人員不得擔任調(diào)查組成員等回避機制。

（六）構(gòu)建案件防控的培訓、考核機制

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【關(guān)鍵詞】財務(wù)管控體系 價值管理 風險管理 KPI 融資渠道

寶鋼金屬有限公司（以下簡稱“寶鋼金屬”）是寶鋼集團公司（以下簡稱“寶鋼集團”）的全資子公司，在公司快速擴張的情況下，怎么保障資金供給？怎么吸引財務(wù)人才？怎樣控制風險？對于日益增多的收購兼并、上市、資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓等業(yè)務(wù)，財務(wù)怎么來適應(yīng)資本運作的需要？怎么來提高財務(wù)效率，提高業(yè)務(wù)的洞察力？我們在企業(yè)快速擴張中不斷地提出問題、解決問題，從而探索建立了寶鋼金屬的財務(wù)管控體系，得到了寶鋼集團的肯定。

一、財務(wù)體系建設(shè)

近5年，寶鋼金屬通過內(nèi)部培養(yǎng)與外部引進的方式充實財務(wù)經(jīng)理和業(yè)務(wù)骨干。集團內(nèi)部招聘6人、內(nèi)部培養(yǎng)12人；外地子公司當?shù)卣衅?人、外部引進8人。財務(wù)體系構(gòu)建了網(wǎng)絡(luò)化工作的組織架構(gòu)，從而打破層級、面向問題、追求實效。

對子公司財務(wù)負責人的管理包括：（1）試點推進子公司財務(wù)負責人委派制，使子公司財務(wù)負責人能夠站在寶鋼金屬的角度來系統(tǒng)思考問題，全面推進財務(wù)管控體系；（2）在子公司財務(wù)負責人的考評方面，從預(yù)算、核算、資金、內(nèi)控、價值管理360°全方位考評、打分；（3）在培訓方面，財務(wù)人員培訓精益生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、市場營銷等內(nèi)容，業(yè)務(wù)人員培訓報表分析、內(nèi)控、預(yù)算管理等內(nèi)容。財務(wù)業(yè)務(wù)化，業(yè)務(wù)財務(wù)化，使得財務(wù)與業(yè)務(wù)有共同的語言。

二、財務(wù)管控手段

手段之一：推進價值管理。

1.推進思路：將各項工作進行價值量化，使公司股東與管理層、公司與外部各利益相關(guān)者、公司內(nèi)部各部門、各項職能、每個人之間都有共同語言，即價值的計算作為交流溝通的依據(jù)，從而使大家明白，如何做更能提高企業(yè)的價值。價值管理的主要特征為：（1）以價值為導向；（2）關(guān)注結(jié)果，更關(guān)注過程；（3）抓KPI（Key Performance Indicator，即關(guān)鍵績效指標法）；（4）跨職能管理，體現(xiàn)業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)、財務(wù)與業(yè)務(wù)的結(jié)合；（5）強調(diào)思維方式系統(tǒng)性及管理體系的整合。

2.推進過程：從點到面、再從面到點。2007年在寶印、寶翼、冠達爾進行試點，2008年在寶鋼金屬所有單位全面、系統(tǒng)地推進。在2009年、2010年，我們從面又轉(zhuǎn)到了點，從統(tǒng)一保險、資金運作、降低費用、縮短營運周期、推進質(zhì)量成本、標準成本等六個點深入挖掘，創(chuàng)造出更大的價值。2011年、2012年推進KPI的完善，提高財務(wù)效率和業(yè)務(wù)的洞察力，使財務(wù)成為價值的整合者。

3.推進效果：（1）“全面推進價值管理”，獲得“中國鋼鐵協(xié)會2008年冶金企業(yè)管理創(chuàng)新成果三等獎”。（2）以數(shù)據(jù)說話，價值成為大家的共同語言，財務(wù)人員成為價值管理工程師和業(yè)務(wù)的最佳合作伙伴，財務(wù)成為價值的整合者。（3）2008年價值管理形成了12個方面40個典型案例，創(chuàng)造價值3 998萬元。

手段之二：風險管控――存貨管控、應(yīng)收賬款管控。

1.應(yīng)收賬款管控：全面推進信用管理，建立與業(yè)務(wù)部門的協(xié)同分析和跟蹤機制，落實應(yīng)收賬款責任部門及責任人，完善應(yīng)收款分析模式，防范信用風險。推進過程：2010年在型鋼、貿(mào)易部、貿(mào)易公司試點推進；2011年分四個板塊逐個推進；2012年持續(xù)加強信用管理體系建設(shè)，重點關(guān)注應(yīng)收款周轉(zhuǎn)效率。

2.存貨的管控：貿(mào)易部、規(guī)劃部、財務(wù)部等部門在2010年建立了定期市場分析機制，快速有效對市場變動作出反應(yīng)。并建立存貨周報機制，實時分析和跟蹤庫存變動及風險。對各公司設(shè)定了最高庫存限額，并嚴格控制。

3.實施效果：（1）建立了信用管理制度及體系，并按照體系運行，控制信用風險。（2）庫存大幅下降，兩次成功地避免了因鋼材價格大跌引起的存貨跌價損失。

手段之三：關(guān)鍵價值要素（KPI）的挖掘和優(yōu)化。

1.推進思路：（1）通過關(guān)鍵價值要素的挖掘和優(yōu)化，尋找KPI，形成完整的KPI體系；（2）把分層次的KPI指標層層分解，落實到板塊、部門、子公司、車間、崗位，最后落實到最基本的業(yè)務(wù)單元；（3）檢查營運管理是否圍繞提升價值而開展，各層次是否完成KPI指標；（4）對于完成KPI指標的予以總結(jié)經(jīng)驗并固化優(yōu)秀實踐，沒能完成的，通過認真分析，提出改進措施，形成PDCA循環(huán)，確保每個崗位都是按照公司戰(zhàn)略要求的方向去努力。

2.推進過程：2011年上半年走訪子公司，幫助子公司梳理、完善KPI體系；2011年下半年各公司尋找挖掘關(guān)鍵KPI，完善KPI體系并將價值要素層層分解落實到車間、班組。2012年推進各業(yè)務(wù)單元關(guān)鍵價值要素的應(yīng)用與優(yōu)化，在建立各板塊KPI體系的基礎(chǔ)上，展開對標、優(yōu)化，落實到預(yù)算經(jīng)營指標等行動；傳播并在新業(yè)務(wù)中復(fù)制優(yōu)秀實踐案例，進行固化。

3.實施效果：通過KPI的推進，使得財務(wù)業(yè)務(wù)化，業(yè)務(wù)財務(wù)化，財務(wù)成為價值的整合者。

手段之四：BI在財務(wù)管控中的應(yīng)用。

1.推進思路：通過商業(yè)智能（BI）（Business Intelligence）系統(tǒng)的開發(fā)，把企業(yè)中現(xiàn)有的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為知識，幫助企業(yè)作出明智的業(yè)務(wù)經(jīng)營決策。

2.推進過程：2010年一期上線，主要包括報表中心和經(jīng)營分析、風險管理的內(nèi)容；2011年二期上線，增加了經(jīng)營預(yù)測功能，增加了杜邦分析等功能。

3.推進效果：（1）數(shù)據(jù)集中整合、更加及時準確；優(yōu)化和促進業(yè)務(wù)系統(tǒng)的基礎(chǔ)資料完整；降低業(yè)務(wù)系統(tǒng)維護費用和管理成本。（2）查詢分析、預(yù)測模型：快速、靈活、任意維度的分析方法；結(jié)合企業(yè)預(yù)測模型實現(xiàn)數(shù)據(jù)挖掘應(yīng)用。（3）優(yōu)化監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略目標：全面監(jiān)控企業(yè)營運狀況、KPI指標預(yù)警；建立完整的財務(wù)、業(yè)務(wù)分析體系；促進企業(yè)績效管理應(yīng)用。

手段之五：拓寬融資渠道，降低融資成本。

1.推進思路：以最低的資金成本、最少的資金沉淀，滿足生產(chǎn)需求、項目建設(shè)和公司發(fā)展的資金需要。

2.推進內(nèi)容：通過發(fā)行短期融資券、信托貸款、應(yīng)收款保理（無追索權(quán)商票貼現(xiàn)）、資金平臺委托貸款、BT模式融資業(yè)務(wù)、通過海外進行外幣融資等等手段，拓寬融資渠道，降低融資成本。

3.推進效果：“企業(yè)內(nèi)部委貸平臺的構(gòu)建與應(yīng)用”獲得“上海市企業(yè)管理創(chuàng)新成果二等獎”；“拓寬融資渠道、降低融資成本”獲得“上海市企業(yè)管理創(chuàng)新成果三等獎”；2010―2012年通過發(fā)行短融等方式連續(xù)3年每年降低融資成本1 000多萬元。

手段之六：收購兼并、資本運作的財務(wù)管控。

1.推進思路：在并購項目、出售資產(chǎn)、籌備上市等項目中，一是發(fā)現(xiàn)風險；二是分析風險；三是提出風險防范措施，做好資本運作的參謀。

2.推進內(nèi)容：（1）并購項目的財務(wù)管控：了解信息；發(fā)現(xiàn)風險、分析風險、提出風險防范措施；進行經(jīng)濟測算和敏感性分析；參與并購方案策劃、關(guān)注風險控制、提供財務(wù)分析支持；進行財務(wù)資產(chǎn)的交接整合。（2）出售資產(chǎn)的財務(wù)管控：轉(zhuǎn)讓前，內(nèi)部應(yīng)收應(yīng)付對賬、清理；配合凈資產(chǎn)審計、評估相關(guān)工作；測算并提供公司管理層估值區(qū)間；做好稅務(wù)籌劃，降低稅負，控制稅務(wù)風險；與受讓方充分溝通、協(xié)商，確定轉(zhuǎn)讓方案；與集團保持密切溝通，疑難問題與專業(yè)機構(gòu)共同商討。（3）籌備上市的財務(wù)管控：做好前期盡職調(diào)查、重組及改制方案、審計、評估；提供嚴謹、可信的盈利預(yù)測；募投項目可行性測算、財務(wù)數(shù)據(jù)準備；配合上市審計，完成內(nèi)部往來及關(guān)聯(lián)交易清理，置換內(nèi)部委貸等相關(guān)事項的整改、規(guī)范和完善。

3.推進效果：達到了預(yù)期效果。

手段之七：搭建統(tǒng)一保險平臺，降低保險費用。

1.推進思路：統(tǒng)一保險平臺是指各子公司選用同一種投保方式、同等條件下適用同等費率。通過搭建統(tǒng)一保險平臺，可以達到控制風險、降低保費、獲得較好理賠服務(wù)的目的。

2.推進過程：2010年在3家單位試點，在試點的基礎(chǔ)上，2011年全面推廣。管理原則：指導管理的模式?？偛颗c保險經(jīng)紀公司談判確定各險種的保險費率，子公司與保險經(jīng)紀公司談判保險合同、理賠聯(lián)絡(luò)等工作。

3.推進效果：“鋼鐵企業(yè)統(tǒng)一保險平臺的創(chuàng)建與應(yīng)用”獲得了“上海市企業(yè)管理創(chuàng)新成果三等獎”；統(tǒng)一保險不但有效地全面轉(zhuǎn)嫁了風險，而且還降低了三分之二的保費；在基本條款的基礎(chǔ)上加設(shè)了30個擴展條款，使各子公司保險保障更全面、更利于后續(xù)索賠；通過保險中介機構(gòu)提供的專業(yè)索賠服務(wù)，即“用專業(yè)的人，做專業(yè)的事”。

手段之八：提升資產(chǎn)效率。

1.推進思路：對貨幣資產(chǎn)、長期股權(quán)投資、固定資產(chǎn)、投資等四個方面提高資產(chǎn)效率。

2.推進過程：2010年12月至2011年1月，宣講EVA及資產(chǎn)效率；2011年上半年各單位結(jié)合各自的實際，提升資產(chǎn)效率；2011年下半年深化推進，總結(jié)優(yōu)秀實踐報集團。

3.推進效果：形成十幾個優(yōu)秀實踐案例，包括寶翼制罐的能源可視化系統(tǒng)、南化的氬塔投資項目等，以及各分公司堅持銷售能力大于產(chǎn)能的經(jīng)營方針，達到了提高盈利能力的目標。

手段之九：推進標準成本、作業(yè)成本。

1.推進思路：試點推進標準成本，通過制定成本標準實現(xiàn)成本的事前預(yù)測，通過揭示實際與標準之間的差異，實現(xiàn)成本的事中控制，以及實現(xiàn)成本的事后分析。并且通過推進質(zhì)量成本，將傳統(tǒng)對成本的絕對控制，轉(zhuǎn)變?yōu)橘|(zhì)量與成本有機結(jié)合下的相對控制，并將管理重心聚焦于內(nèi)外部質(zhì)量損失的降低上，理順部門目標與公司目標的關(guān)系，協(xié)調(diào)各部門的行動目標。

2.推進過程： 2007年在寶印、寶翼推進標準成本，取得成功；2008―2010年在型鋼、大通推進成本標準的制定；2011年在寶通制品推進成本標準的制定；2009―2010年在成都制罐、車輪公司推進質(zhì)量成本。

3.推進效果：《標準成本體系建立及控制》獲得“上海市企業(yè)管理創(chuàng)新成果三等獎”；寶印、寶翼建立起了完整的標準成本體系，并發(fā)揮事前預(yù)測、事中控制、事后分析的作用；成都制罐建立起了完整的質(zhì)量成本體系，實現(xiàn)質(zhì)量提高、成本降低、公司盈利上升的良性循環(huán)。

手段之十：任期制下的財務(wù)管控。

1.推進思路：把任期制的目標層層分解，落實管理目標，確保完成。財務(wù)管理緊緊圍繞著如何提升EVA來做好策劃，提升稅后凈營業(yè)利潤：通過KPI價值要素的不斷優(yōu)化，資本市場運作實現(xiàn)風險控制，降低存貨和應(yīng)收賬款。維持WACC（Weighted Average Cost of Capital，即公司整體平均資金成本）低水平：通過操作外匯業(yè)務(wù)、資本市場直接融資、多渠道資金運作、提高資金計劃精度等方式降低WACC。

2.推進過程：2011年上半年測算目標；2011年下半年與集團確定任期制目標，并把七個方面的指標分解落實到各單位；2012年初在分解目標的基礎(chǔ)上，人力資源部、財務(wù)部共同推進任期激勵體系，從成本中心和利潤中心兩個維度進行全面?zhèn)鲗А?/p>

3.推進效果：任期制的指標層層分解，壓力層層傳遞；配合人力資源部，制定激勵分享傳導方案，分享共擔、成果共享；分解指標，落實責任，通過控制IC、降低WACC，通過全體員工的共同努力提升稅后凈營業(yè)利潤，預(yù)計寶鋼金屬能夠圓滿地完成任期制目標。

三、結(jié)語

寶鋼金屬由于采取了以上各項措施，構(gòu)建了財務(wù)管控體系，其中有五項成果獲得了上海市企業(yè)管理創(chuàng)新成果獎，并在寶鋼金屬的實際應(yīng)用中取得了很好的效果。面對復(fù)雜多變的市場環(huán)境，下一步我們還有很多方面需要思考和提升，以進一步適應(yīng)寶鋼金屬的飛速發(fā)展。

（作者為公司副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、博士、高級會計師、高級國際財務(wù)管理師、全國會計領(lǐng)軍后備人才培訓項目〔企業(yè)類〕第5期學員）

參考文獻

[1] 范松林.搭建保險平臺 降低保險費用[J].北京：冶金財會，2011（2）.

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【關(guān)鍵詞】財務(wù)實時管控 往來數(shù)據(jù) 創(chuàng)新管理

一、創(chuàng)新往來數(shù)據(jù)管理模式，提升財務(wù)實時管控水平的目標

針對往來數(shù)據(jù)管理現(xiàn)狀，通過搭建應(yīng)收應(yīng)付全過程管理信息平臺，規(guī)范應(yīng)收應(yīng)付掛賬和清理操作過程，實現(xiàn)壞賬自動計提、憑證自動清理；實現(xiàn)應(yīng)收應(yīng)付報表數(shù)據(jù)自動準確出具；實現(xiàn)多維度數(shù)據(jù)實時查詢；實現(xiàn)對前端業(yè)務(wù)提醒和支付預(yù)警。往來數(shù)據(jù)管理模式的創(chuàng)新，提升財務(wù)實時管控水平，深化業(yè)財融合應(yīng)用，夯實會計管理基礎(chǔ)，提高會計信息質(zhì)量。

二、創(chuàng)新往來數(shù)據(jù)管理模式，提升財務(wù)實時管控水平的主要做法

1. 搭建往來管理平臺，為往來數(shù)據(jù)管理提供系統(tǒng)支持。

一是強化系統(tǒng)初始設(shè)置。包括：往來對象設(shè)置、清理方式設(shè)置、期初數(shù)據(jù)錄入、借款函模板管理、壞賬計提參數(shù)設(shè)置。往來對象提供無流程、有流程兩類方式維護。清理方式提供“科目”或“科目+對象”及對應(yīng)清理標志設(shè)置。期初數(shù)據(jù)中提供手工輸入、導入，導出等功能。錄入的期初與賬務(wù)對應(yīng)余額進行效驗。定義催收催付函模板，催收催付函模板可以設(shè)置與打印機綁定設(shè)置為默認模板。根據(jù)業(yè)務(wù)不同，計提方法也有所不同，提供 “賬齡分析法”、“個別認定法”、 “余額百分比法”、“賒銷百分比法”常用方法進行壞賬計提的處理。

二是開發(fā)多維度數(shù)據(jù)查詢分析功能。依據(jù)賬齡分析提供“按余額查詢”、“按明細查詢”兩種維度進行分析。靈活定義當前查詢賬齡，提供“年、月、天”不同周期的定義。支持追根溯源“明細穿透、憑證查看、清理明細”查看。

三是實現(xiàn)報表取數(shù)功能。依據(jù)賬齡報表的出具，系統(tǒng)提供賬齡報表取數(shù)設(shè)置，取數(shù)設(shè)置包括“單元格取數(shù)、附加項目行、列取數(shù)”；附加項目行、列取數(shù)，依據(jù)設(shè)置清理方式科目取出科目對就往來對象的賬齡數(shù)據(jù)。實現(xiàn)報表快速出具的要求報表支持賬齡取數(shù)。實現(xiàn)了應(yīng)收應(yīng)付決算報表的自動出具，提升了報表數(shù)據(jù)的準確性和及時性，解決日常賬齡管理的工作需要。

2. 制定管理方案，為往來數(shù)據(jù)管理提供制度保障。

制定往來款項管理的工作方案，工作方案明確了往來款項管理的工作范圍，業(yè)務(wù)財務(wù)部門管理工作要，日常工作要求，重點工作要求，并將責任具體到部門及人員。建立往來款項管理人員備查簿。如出現(xiàn)崗位人員變動，需在備查簿中備案。為往來數(shù)據(jù)管理提供制度保障。

3.建立常態(tài)工作機制，保證往來數(shù)據(jù)管理體系穩(wěn)定運行。

制定管理方案，為往來數(shù)據(jù)提供了制度保障。管理信息系統(tǒng)平臺的搭建，切實減輕工作人員負擔，讓大家愿意用，喜歡用。兩者結(jié)合保證了往來數(shù)據(jù)管理體系的穩(wěn)定，形成有效的常態(tài)化運作機制。

三、專業(yè)管理的成效。

1.構(gòu)建全過程管理平臺，提升財務(wù)信息化支撐能力?！肮び破涫?，必先利其器?！毙畔⑾到y(tǒng)已成為財務(wù)基礎(chǔ)管理不可或缺的一部分。構(gòu)建了應(yīng)收應(yīng)付全過程管理平臺，進一步完善財務(wù)系統(tǒng)流程，優(yōu)化系統(tǒng)功能，解決了報表手工出具，效率低下，數(shù)據(jù)可追溯性差，數(shù)據(jù)可靠性得不到保證，無法滿足財務(wù)賬齡分析，無法滿足多維度多方位查詢要求等一系列問題，提升信息系統(tǒng)的穩(wěn)定性與易用性，提高數(shù)據(jù)質(zhì)量，為財務(wù)實時反映、實時控制、實時監(jiān)督提供技術(shù)支持。

2.往來數(shù)據(jù)治理力度加強，進一步夯實會計基礎(chǔ)工作。公司創(chuàng)新往來數(shù)據(jù)管理模式，組織開展專項研究，制定專項清理方案。規(guī)范了掛賬和清理的操作過程，實現(xiàn)了應(yīng)收應(yīng)付報表的實時自動出具，確保了報表數(shù)據(jù)的準確性和及時性，提升了會計信息質(zhì)量，進一步夯實了會計基礎(chǔ)工作管理。

3.多維度數(shù)據(jù)實時查分析，提升業(yè)財融合深度。業(yè)務(wù)是財務(wù)的源頭。通過制定往來清理方案，規(guī)范前端業(yè)務(wù)掛賬和清理操作，并將責任明確到具體部門具體人員。滿足業(yè)務(wù)人員關(guān)于掛賬金額和賬齡的日常查詢需求，加快往來清理力度。實現(xiàn)收款提醒和付款預(yù)警，在一定程度上控制了資金風險。

4.財務(wù)業(yè)務(wù)全過程協(xié)同，提升財務(wù)實時管控水平。多維度數(shù)據(jù)查詢分析功能，最大程度支撐了對業(yè)務(wù)全過程的實時反映、實時控制和實時監(jiān)督，深化業(yè)財融合，提高數(shù)據(jù)質(zhì)量，強化財務(wù)實時管控能力。

參考文獻：

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[3]中華人民共和國財政部《會計基礎(chǔ)工作規(guī)范》[Z]，1997.

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XX公司財務(wù)共享發(fā)展的總體目標是：確保收支精準，順應(yīng)會計改革；強化內(nèi)部控制，防控廉政風險；服務(wù)數(shù)據(jù)需求，支撐科學決策；完善信息公開，滿足監(jiān)管要求。具體來說，其目標包括：統(tǒng)一財務(wù)核算。通過對流程的標準化設(shè)計，借助信息系統(tǒng)固化流程與標準，建立統(tǒng)一的財務(wù)核算模式，實現(xiàn)會計業(yè)務(wù)審核、核算、報賬、資金收付、報表生成的標準化、智能化，以及預(yù)算到?jīng)Q算全過程的一體化、智能化。強化內(nèi)部控制。按照標準化原則設(shè)計財務(wù)管理流程，將財務(wù)政策、會計制度、內(nèi)控點、標準等嵌入業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)中，規(guī)定內(nèi)部流程，強化內(nèi)部控制，降低內(nèi)控風險。改善財務(wù)管理。實現(xiàn)覆蓋事前管控、事中控制、事后分析的全業(yè)務(wù)生命周期的系統(tǒng)管控機制。實現(xiàn)業(yè)財融合。數(shù)據(jù)一點錄入，信息多方共享，確保數(shù)據(jù)準確性和時效性，實現(xiàn)對財務(wù)數(shù)據(jù)的有效整合和多維度分析，為公司內(nèi)部決策提供數(shù)據(jù)支撐及參考。

XX公司財務(wù)管理轉(zhuǎn)型考慮的關(guān)鍵點及建設(shè)思路

XX公司財務(wù)管理轉(zhuǎn)型考慮的關(guān)鍵點主要包括：第一，集中管控。隨著經(jīng)營活動的進行，在戰(zhàn)略執(zhí)行中容易出現(xiàn)管理真空，加強內(nèi)部管控，尤其是資金、預(yù)算管控是重中之重。第二，流程標準化。會計核算復(fù)雜，需要進一步統(tǒng)一各類會計事項入賬流程、審核流程、控制流程，為財務(wù)共享奠定基礎(chǔ)。第三，注重效率與效果。目前財務(wù)工作主要聚焦在會計核算層面，隨著業(yè)務(wù)的擴張，對財務(wù)人員的需求進一步加大，如何提升核算工作質(zhì)量及效率，對公司財務(wù)管理是一個考驗。第四，系統(tǒng)間集成。公司垂直管轄分、子公司的財務(wù)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)眾多，個別子公司存在手工記錄，對未來如何進一步實現(xiàn)統(tǒng)一的財務(wù)共享，以及建立大數(shù)據(jù)中心提出了挑戰(zhàn)。XX公司財務(wù)共享的建設(shè)思路如下：首先是打基礎(chǔ)。對財務(wù)核算、收支管理、預(yù)算管理、經(jīng)費報銷、項目管理、資產(chǎn)管理等主流程進行流程優(yōu)化和制度完善。其次是建平臺。依托數(shù)據(jù)技術(shù)及數(shù)據(jù)，建設(shè)“統(tǒng)一平臺、統(tǒng)一標準、分級實施、動態(tài)管理、監(jiān)控實時、信息共享”的財務(wù)共享平臺。再次是強管理。通過預(yù)算核算數(shù)據(jù)打通、內(nèi)控管理體系實施落地等實現(xiàn)資金全過程的有效管控，完善管理閉環(huán)。最后是促監(jiān)督。財務(wù)共享使各分、子公司財務(wù)活動更加透明，使得資金監(jiān)管由事后變事中，滿足審計、財務(wù)檢查等工作對財務(wù)數(shù)據(jù)的要求。

財務(wù)共享服務(wù)流程設(shè)計的框架體系及項目推進計劃

XX公司財務(wù)共享服務(wù)的流程框架橫向分為兩個維度：業(yè)務(wù)維度和運營管理維度?？v向分為流程和操作流程兩個層次（見表1）。XX公司財務(wù)共享服務(wù)中心項目推進計劃包括以下階段。1.立項階段。對財務(wù)共享標桿企業(yè)進行考察，并分析標桿企業(yè)案例，內(nèi)部論證財務(wù)共享可行性，對財務(wù)共享項目立項。2.方案確立階段。對公司的整體財務(wù)狀況進行系統(tǒng)分析，咨詢方與公司業(yè)務(wù)和財務(wù)人員共同探討設(shè)計公司內(nèi)部財務(wù)共享解決方案。3.系統(tǒng)開發(fā)階段。開發(fā)團隊對公司財務(wù)共享設(shè)計方案進行系統(tǒng)研發(fā)，內(nèi)部組建財務(wù)共享中心領(lǐng)導團隊，對財務(wù)共享工作的展開做籌備。4.重建組織架構(gòu)階段。重組公司財務(wù)架構(gòu)，設(shè)立財務(wù)共享中心，對財務(wù)人員職能分工進行重新定位與劃分，選取分、子公司作為試點單位，對財務(wù)共享服務(wù)進行上線測試。試點單位將在財務(wù)共享系統(tǒng)使用中存在的問題及時反饋給系統(tǒng)開發(fā)團隊，以便團隊對相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化改善。5.推廣與正式上線階段。在全公司范圍內(nèi)正式推廣財務(wù)共享服務(wù)中心項目，并持續(xù)優(yōu)化改進。建立XX公司共享服務(wù)中心的信息系統(tǒng)平臺共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)平臺包括門戶管理、預(yù)算管理、費用管理、審批、共享任務(wù)池、總賬管理、電子檔案管理模塊。管理門戶作為填單入口，首先需要將財務(wù)共享服務(wù)嵌入內(nèi)網(wǎng)管理門戶。預(yù)算模塊包括預(yù)算方案、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行。在預(yù)算執(zhí)行中，出差申請、額度控制對接生成費用報銷單，立項管理、合同管理對接生成合同支付單。通過預(yù)算審批、立項審批、合同審批、報銷審批等審批環(huán)節(jié)后，進入共享任務(wù)池，由共享中心統(tǒng)一調(diào)度分配，形成工作流引擎、任務(wù)處理方案、任務(wù)推送方案和任務(wù)集成方案，進一步通過同步付款單和憑證，完成資金結(jié)算和對總賬的管理。電子檔案管理模塊在系統(tǒng)平臺中發(fā)揮重要作用，它包括電子化處理后形成的報銷單影像、工程合同、管理合同、營銷合同等。

XX公司財務(wù)共享服務(wù)中心管理體系建設(shè)

1.注重目標管理。圍繞“效率、成本、質(zhì)量、滿意度”目標，加強公司管控，推動財務(wù)轉(zhuǎn)型，支撐公司戰(zhàn)略。2.加強人員管理。圍繞“選人、育人、用人、留人”工作，發(fā)揮人員的最大能動力，達到人員管理的良性循環(huán)。3.完善績效管理。以基于系統(tǒng)中各種業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)出具的各項報告、報表為依據(jù)，對運營過程進行監(jiān)控和管理、考核。4.提升知識管理。搭建知識管理平臺和知識地圖，建立學習型組織，打造持久競爭力。5.加強質(zhì)量管理。設(shè)定質(zhì)量組織，識別流程節(jié)點中質(zhì)量風險，設(shè)置質(zhì)量控制程序。6.增強標準化管理。標準化管理要貫穿于業(yè)務(wù)流程管理、組織管理、質(zhì)量管理、績效管理、培訓管理、服務(wù)管理之中，起到知識儲備、提升效率的作用。7.關(guān)注服務(wù)管理。搭建共享服務(wù)中心服務(wù)管理框架，提升服務(wù)滿意度。

XX公司財務(wù)共享服務(wù)中心上線后的價值

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一、基于平衡計分卡實現(xiàn)全面風險管控內(nèi)在邏輯

平衡計分卡的發(fā)展經(jīng)歷了績效衡量、戰(zhàn)略描述、戰(zhàn)略執(zhí)行、組織協(xié)同等幾個階段，其核心的思想是建立基于戰(zhàn)略的貫穿公司各級、各部門的考核體系，并通過不斷糾偏確保戰(zhàn)略實現(xiàn)。因此，其核心思想（目標―標準―衡量―控制）與風險管控存在內(nèi)在的一致性。以下，按照平衡計分卡的發(fā)展歷程，對其與全面風險管理的內(nèi)在邏輯進行說明：

第一，平衡計分卡同時關(guān)注財務(wù)績效和非財務(wù)績效，并強調(diào)將兩者進行關(guān)聯(lián)，建立內(nèi)在邏輯，避免企業(yè)單純追求財務(wù)指標而忽視了長期發(fā)展能力或基本的員工技能、創(chuàng)新能力、增值能力等。當下很多企業(yè)的全面風險管理，實際上是將財務(wù)風險、經(jīng)營風險（又按照職能部門劃分為市場風險、生產(chǎn)風險、安全風險、廉政風險、政策風險等）等多個部門簡單匯總，用不同的計量單位和專業(yè)口徑進行衡量，鮮有建立內(nèi)在聯(lián)系的。但企業(yè)風險管理是一個有機整體，借用平衡計分卡的思想，將業(yè)務(wù)風險轉(zhuǎn)化為其可能造成的財務(wù)結(jié)果，實現(xiàn)兩者的融合，有助于對風險的計量和管理。

第二，平衡計分卡通過描繪戰(zhàn)略地圖，將戰(zhàn)略變成視圖化、可執(zhí)行的體系，與風險地圖的原理、目的和實現(xiàn)方法是一致的。

第三，平衡計分卡在描述戰(zhàn)略的同時，將其細化分解為各個層面、各個部門的具體指標，明確實現(xiàn)組織協(xié)同的方法，這與全面風險管理的思想一致。企業(yè)的風險管理也應(yīng)是各個部門協(xié)同應(yīng)對、優(yōu)化組合、實現(xiàn)整合和對沖的，而非單個部門各自為政，形成浪費或遺漏。

第四，平衡計分卡在促使組織戰(zhàn)略實現(xiàn)的過程中，強調(diào)根據(jù)考核結(jié)果不斷糾偏，這本身就是風險管理的范疇。風險管理的過程，也是對識別方式、評價手段和控制方法不斷調(diào)整的過程。

二、省級國企全面風險管理體系要義與構(gòu)成

省級國企全面風險管理體系要義與構(gòu)成有以下幾點：

第一，以戰(zhàn)略為中心。以戰(zhàn)略為中心的綜合風險管理體系以企業(yè)價值最大化為導向，貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的重要領(lǐng)域，對可能發(fā)生的風險進行綜合管控，以此成為企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要前提保障和加速器。結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略本身的特點，其具有以下特點：

（1）深入性：綜合風險管控體系貫穿于戰(zhàn)略實現(xiàn)的整個過程，將戰(zhàn)略遠景分解成為最小單元的局部目標，并細化至每個工作崗位，責任落實到人。戰(zhàn)略的實現(xiàn)過程與個人的責任相關(guān)聯(lián)，將戰(zhàn)略實現(xiàn)過程中遇到的風險逐一控制；

（2）準確性：對風險的產(chǎn)生、風險的影響和風險的應(yīng)對方法準確無誤衡量。綜合采用如風險測評量化、風險監(jiān)控指標量化的方法提高風險管控的可靠性；

（3）全局性：關(guān)注的不僅僅是單方面細小的風險，而是風險的綜合防范及治理，即短期與長期風險管控接合、內(nèi)部風險與外部風險管控整合、靜態(tài)與動態(tài)風險管控結(jié)合，業(yè)務(wù)風險與財務(wù)風險管控融合等、各部門風險管理的配合。

第二，以平衡計分卡為框架。在企業(yè)風險管理中，平衡計分卡的維度可延伸到財務(wù)風險管理、顧客風險管理、流程風險管理及成長風險管理等四個層面，這四個層面組成平衡計分卡在企業(yè)風險管理中的框架。

通過引入平衡計分卡，可將企業(yè)發(fā)展的重要指標以明確的層次及目標呈現(xiàn)出來，形成企業(yè)戰(zhàn)略地圖。對戰(zhàn)略地圖中的各個指標實現(xiàn)過程中所面臨的風險一一展現(xiàn)，對其性質(zhì)、重要性、嚴重程度進行分析，同時賦予相應(yīng)的管控手段，即形成企業(yè)的風險地圖。由此，可有效的將企業(yè)的戰(zhàn)略風險轉(zhuǎn)化為各個財務(wù)風險，并對其綜合管控，最終實現(xiàn)企業(yè)的價值。

第三，風險分類與分級。具體如下：

綜合層面：綜合風險公司層面產(chǎn)生的整體性的風險項目，從綜合總括的角度對公司的風險進行反映。對于省級國企，主要是考察資產(chǎn)負債率、經(jīng)濟增加值、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等匯總指標的風險的度量和控制。

業(yè)務(wù)層面：業(yè)務(wù)操作之中產(chǎn)生的風險，由業(yè)務(wù)部門自己負責監(jiān)測和處理。但是，正如風險模塊前述，業(yè)務(wù)層面的風險同樣會在財務(wù)層面得到反映，因此可以建立兩者的聯(lián)系和因果。

財務(wù)層面：財務(wù)系統(tǒng)運行過程中本身存在的風險。主要由兩種原因形成：一是財務(wù)人員工作的偏差引起的財務(wù)風險；二是其他業(yè)務(wù)之中引起但是能夠在財務(wù)數(shù)據(jù)之中反映的風險。

第四，風險轉(zhuǎn)化與計量。在財務(wù)與業(yè)務(wù)之間建立內(nèi)在邏輯與聯(lián)系，并實現(xiàn)轉(zhuǎn)化，是績效考評體系和風險管理體系成功的關(guān)鍵。隨著ERP等信息化手段的運用，企業(yè)的業(yè)務(wù)與財務(wù)逐漸一體化，財務(wù)貫穿著業(yè)務(wù)的全過程，對業(yè)務(wù)的執(zhí)行情況以數(shù)字的形式反映出來。當企業(yè)面臨業(yè)務(wù)風險的時候，必然會對相關(guān)的財務(wù)指標產(chǎn)生影響，從而帶來財務(wù)風險。通過以戰(zhàn)略為中心，基于平衡計分卡的風險管控體系，可透視財務(wù)風險的管控機制，使財務(wù)指標與非財務(wù)指標共同構(gòu)成一個聯(lián)動的系統(tǒng)。通過比較、分析各項指標，明晰實際結(jié)果與預(yù)期目標之間的差別，進而明確企業(yè)運營活動存在的風險及問題，為健全改善財務(wù)風險管控指明方向。

第五，風險控制與防范。在對企業(yè)風險進行分析的過程中，需要對風險的嚴重程度進行識別和排序，實現(xiàn)對不同風險的差異化管控。重要的風險是企業(yè)需要格外關(guān)注的，風險的發(fā)生會產(chǎn)生重要的后果；一般的風險企業(yè)可以設(shè)定一定的容忍度，不重要的風險可以對其采用較少的控制手段，但是必須控制其發(fā)生的頻率?？傊?，風險的控制是一個成本收益評價的過程，對風險的控制必須保障其成本的可控性。

此外，從我國國企已發(fā)生的眾多經(jīng)營失敗或重大舞弊案件來看，這些企業(yè)都有良好的風險管理制度。但一方面，高管層可能為了追求業(yè)績凌駕于制度之上，另一方面，員工缺乏必要的勇氣、渠道和技術(shù)進行抗辯。因此，培養(yǎng)積極的風險管理文化，選擇正直、誠信，富有責任心的員工負責關(guān)鍵崗位，便成為省級國企強化風險管控、實現(xiàn)多重績效目標的必然要求?！耙匀藶楸尽保耸秋L險管理的核心，也是最后一道防線。

三、基于平衡計分卡的省級國企風險管控體系設(shè)計

基于平衡計分卡的全面風險管理體系的實施步驟，如圖1所示：

詳細步驟如表1所示。

四、基于平衡計分卡的省級國企風險管控體系實施意見

基于平衡計分卡省級國企風險管控體系設(shè)計實施意見具體如下：

第一，實施主體。基于各部門的職能分工，可形成完整的風險管理職責體系：

公司層面的綜合風險（總量性財務(wù)指標等）由其財務(wù)部負責監(jiān)控，此項工作與公司整體層面的績效考核，比如年度考評等結(jié)合起來，同時將年度指標和計劃分解到月度，觀測波動值，與預(yù)算管理中的預(yù)算執(zhí)行進度控制結(jié)合起來；

各級公司的業(yè)務(wù)風險由各業(yè)務(wù)部門結(jié)合技術(shù)特點和管理要求進行專業(yè)化監(jiān)控；

各級公司的財務(wù)風險由財務(wù)部門進行監(jiān)控。

第二，實施步驟。結(jié)合省級國企的管理特色和現(xiàn)實約束，風險管控體系可以遵循如下步驟開展：

以項目形式進行探索：分析省級國企的實際要求，形成總體框架，建立完整的綜合風險管理方案。在此階段形成生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、廉政等領(lǐng)域完整的風險數(shù)據(jù)庫，包括風險清單、重大風險、控制策略、案例庫等。

形成綜合風險管理操作手冊，是更為細化的工作手冊，其內(nèi)容包括各領(lǐng)域風險識別、分析、應(yīng)對的方法和工具以及操作說明。

綜合風險管控試點階段，針對關(guān)乎企業(yè)戰(zhàn)略的典型部門，對其進行風險管控試點，考察風險管控方案的適應(yīng)性，并及時調(diào)整優(yōu)化風險管控體系。

綜合風險管控實施階段，在此階段，企業(yè)綜合風險管控將落實到企業(yè)的各個部門，形成制度性的文件，和規(guī)章制度，并嘗試固化到系統(tǒng)中，切實開展。

第三，配套措施。首先是技術(shù)支持：一是風險導向的在線監(jiān)測技術(shù)：傳統(tǒng)在線稽核核心是強化財務(wù)自律機制，屬于財務(wù)部門的內(nèi)部行為，目標在于確保財務(wù)工作合法合規(guī)，經(jīng)得起內(nèi)外部監(jiān)督檢查，偏重于合規(guī)性。風險導向的在線稽核不應(yīng)局限于辨識及測試控制，應(yīng)擴及辨識風險及測試管理階層如何減輕這些風險的機制；二是信息系統(tǒng)：隨著ERP的逐步應(yīng)用，省級國企將逐步實現(xiàn)人流、物流、信息流的三流合一，基于系統(tǒng)將能實現(xiàn)風險的實時監(jiān)控。其次是人才保障。省級國企中，專業(yè)風險管理人才相對比較欠缺。同時，具有風險意識的業(yè)務(wù)層面的專業(yè)人才相對欠缺，大部分業(yè)務(wù)人員仍處在重效益輕風險的工作狀態(tài)中，企業(yè)整體的風險管控意識較為欠缺。因此有必要培養(yǎng)和儲備這些方面的專業(yè)人員。

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關(guān)鍵詞：資金集中管控 信息化 國有企業(yè)

資金是企業(yè)的“血液”，資金流是企業(yè)的“生命線”。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，多元化和區(qū)域化經(jīng)營局面逐漸形成了母子公司的管理體制，這種背景下，財務(wù)資金管理的優(yōu)劣越發(fā)影響企業(yè)的經(jīng)營活動和健康發(fā)展。實行資金集中管理與控制，是減少資金閑置，降低資金成本，發(fā)揮資金規(guī)模優(yōu)勢，實現(xiàn)資金合理運用的有效途徑。

一、企業(yè)集團資金集中管控含義及模式

企業(yè)集團的資金集中管控，其基本含義是將整個集團的資金集中到集團總部，由總部統(tǒng)一調(diào)度、管理和運用。通過資金的集中管理， 企業(yè)集團可以實現(xiàn)整個集團內(nèi)的資金資源整合與宏觀調(diào)配， 提高資金使用效率， 降低金融風險。目前，我國企業(yè)集團主要采用的資金集中管理模式有統(tǒng)收統(tǒng)支、內(nèi)部銀行、結(jié)算中心、財務(wù)公司和現(xiàn)金池5種。

二、X集團資金集中管控方式及特點

（一）X集團簡介

X集團是某市國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會出資的，接受市政府委托，承擔城市基礎(chǔ)設(shè)施及市政公用事業(yè)項目的投資、融資、建設(shè)、運營、管理任務(wù)的大型國有平臺，注冊資本200億元，各級全資、控股企業(yè)87戶，參股投資35項，業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及水務(wù)、天然氣、城市交通、污水處理、民生工程項目建設(shè)、產(chǎn)業(yè)服務(wù)等多個板塊。

（二）X集團資金集中管控方式

X集團進行統(tǒng)籌調(diào)度，作為經(jīng)營管理與財務(wù)管控中心，統(tǒng)籌各類財政資金、負債資金、成員企業(yè)臨時閑置資金；X集團下屬四家二級公司設(shè)立資金結(jié)算中心，對其下屬子公司采用財務(wù)分級核算、資金集中結(jié)算的模式，通過銀企直聯(lián)，實現(xiàn)實時資金調(diào)度。

（三）X集團資金集中管控特點

X集團本部作為經(jīng)營管理與財務(wù)管控中心，統(tǒng)籌各類財政資金、負債資金、成員企業(yè)臨時閑置資金，保障公益性與準公益性項目還本付息和工程建設(shè)投資支出，負責資金鏈安全。

二級公司挖掘整合內(nèi)部資金資源，通過市場比選尋求戰(zhàn)略合作伙伴，確定的合作銀行給予綜合授信額度、貸款利率下浮、存款利率上浮、免費提供資金系統(tǒng)軟硬件設(shè)施等優(yōu)惠措施。

二級公司建立資金結(jié)算中心，在選定金融機構(gòu)統(tǒng)一開設(shè)收入與支出專戶，并撤銷其他無授信銀行賬戶，建立銀企直聯(lián)平臺順利上線，對各結(jié)算主體的銀行賬戶進行全面清理，實現(xiàn)集中結(jié)算。

二級公司將全面預(yù)算的執(zhí)行貫穿于整個資金管理過程，各項資金支付均以年度預(yù)算指標為依據(jù)，資金調(diào)度、融資管理也以預(yù)算管理為主線；二級公司的下屬公司按月上報資金計劃，并逐項逐筆進行審核，報經(jīng)二級公司通過后，適時下?lián)苜Y金，做到?？顚Ｓ?，以資金監(jiān)控為核心，形成了“事前預(yù)算、事中控制”的資金管理體系，達到全面預(yù)算管理的目的。

三、X集團資金集中管控實現(xiàn)過程

（一）設(shè)計構(gòu)思

X集團下屬的四家二級公司均有用不少數(shù)量的子公司，各形成了穩(wěn)定了業(yè)務(wù)利潤來源，但是資金分散在子公司，合并報表出現(xiàn)了存款與貸款雙高的情況。另外，各層級經(jīng)營層均享有大額資金的支配權(quán)，留下了資金管理的隱患。為防范財務(wù)風險，緩解資金周轉(zhuǎn)困難，結(jié)合X集團的實際情況，X集團下屬的四家二級公司在各自的小集團內(nèi)實行資金集中管控，將資金結(jié)算中心作為資金的“蓄水池”，通過對下屬公司資金的歸集達到盤活閑置資金，從而實現(xiàn)降低資金成本提高資金使用效率的目的。

技術(shù)方面的考慮主要是四家二級公司充分利用信息化手段，通過全面預(yù)算管理、資金結(jié)算管理、財務(wù)核算管理的信息化建設(shè)，通過信息化手段實現(xiàn)對資金集中管控。

（二）實現(xiàn)過程

1、制度建設(shè)

為了更好的實現(xiàn)資金集中管控，四家二級公司擬定了資金集中管控方案，制定了《資金集中管理辦法》等相關(guān)制度，完成《資金集中管理信息系統(tǒng)實施方案》和《資金集中管理系統(tǒng)搭建建議書》。

2、系統(tǒng)開發(fā)

二級公司通過公開招標方式，選取金融合作機構(gòu)，并于中標金融機構(gòu)進行洽談，簽訂《戰(zhàn)略合作協(xié)議》，擬定《銀企直聯(lián)實施計劃》，開發(fā)建立資金集中管理銀企直聯(lián)平臺，并將散落的平臺進行統(tǒng)一整合，將全面預(yù)算系統(tǒng)、網(wǎng)上報銷系統(tǒng)、財務(wù)核算系統(tǒng)進行對接。

3、效能整合

二級公司通過資金滾動計劃管理與滾動預(yù)算，并于全面預(yù)算執(zhí)行控制相結(jié)合，業(yè)務(wù)管控能力得到提升。且通過財務(wù)核算、資金結(jié)算、全面預(yù)算的“三算合一”的財務(wù)管控體系，實現(xiàn)了事前控制、事中預(yù)警、事后分析的財務(wù)管控體系，資源整合推動財務(wù)管理水平提高。

4、風險防控

四家二級公司將資金管控的風險點作為程序控制的關(guān)鍵點，將資金管理納入全面預(yù)算管理，通過制度監(jiān)管、程序控制與信息平臺風險預(yù)警，將風險控制落到實處。通過資金集中管控體系建設(shè)，四家二級公司往來不平不再存在，存貸雙降；提高了對各業(yè)務(wù)板塊的掌控，將優(yōu)勢資源集中到效益效率較高的業(yè)務(wù)板塊，促動價值再提升。

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關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略管控模式 經(jīng)濟責任審計 重點

當企業(yè)發(fā)展到集團公司時，集團公司總部需要對所屬企業(yè)實施有效的管控，而內(nèi)部審計是提升集團公司管控力度的有效手段。因此，集團管控模式的選擇，必然影響企業(yè)管理者主要經(jīng)濟責任的定位，進而會影響到企業(yè)管理者經(jīng)濟責任審計的重點。

一、經(jīng)濟責任審計重點應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)管理者的主要經(jīng)濟責任

經(jīng)濟責任審計的關(guān)鍵是對受托人經(jīng)濟責任的履行情況進行審計與評價，可以概括為四個要素，根據(jù)重要性依次是：效果性、效率性、合法性、真實性。根據(jù)權(quán)責利相統(tǒng)一原則，企業(yè)管理者的受托責任內(nèi)容，不僅包括財務(wù)責任（財務(wù)活動的責任），而且還包括管理責任（企業(yè)運營活動的責任）。

根據(jù)受托責任的基本內(nèi)容，經(jīng)濟責任審計內(nèi)容包括財務(wù)審計和管理審計?！吨醒肫髽I(yè)經(jīng)濟責任審計管理暫行辦法》和《中央企業(yè)經(jīng)濟責任審計實施細則》（2006年）提出企業(yè)經(jīng)濟責任審計內(nèi)容包括財務(wù)審計、績效評價和經(jīng)濟責任評價，績效評價分為財務(wù)績效定量評價和管理績效定性評價。在這些審計內(nèi)容中，各部分所獲得的審計重視程度是不一樣的，經(jīng)濟責任審計重點應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)管理者的主要經(jīng)濟責任，將更多審計資源投入到該責任的審計工作中，從而更加客觀的評價受托責任的履行情況，突出重點，防止以偏賅全。

相對集團所屬企業(yè)的管理者而言，管控制模式所搭建的集團公司和所屬企業(yè)之間的權(quán)力責任分配框架，便是受托責任來源之一，體現(xiàn)出企業(yè)管理者的主要經(jīng)濟責任。

二、戰(zhàn)略管控模式對企業(yè)管理者主要經(jīng)濟責任的影響

戰(zhàn)略管控模式是指以追求集團公司整體戰(zhàn)略目標和協(xié)同效應(yīng)為目標而對所屬企業(yè)采取的管理模式，主要特點是“抓大放小”，集團公司負責集團的戰(zhàn)略規(guī)劃、體系建設(shè)、資產(chǎn)投資和績效考核，并審批所屬企業(yè)運營規(guī)劃和經(jīng)營預(yù)算等。作為相對獨立的業(yè)務(wù)單元，各企業(yè)享有高度的經(jīng)營自，也要制定自己的經(jīng)營規(guī)劃，并提出相應(yīng)的戰(zhàn)略舉措、資源需求及實施方案，但運營規(guī)劃應(yīng)與集團公司的整體戰(zhàn)略規(guī)劃和方針政策保持一致，且重大決策要上報集團公司審批。

由此可見，在戰(zhàn)略管控模式下，企業(yè)管理者主要經(jīng)濟責任是貫徹集團戰(zhàn)略和制定和落實企業(yè)運營戰(zhàn)略，推動集團公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)，即管理責任的主要部分是戰(zhàn)略責任。

三、在戰(zhàn)略管控模式下，經(jīng)濟責任審計重點應(yīng)該是戰(zhàn)略責任

目前經(jīng)濟責任審計重點常常不能體現(xiàn)企業(yè)管理者的主要經(jīng)濟責任。在審計實踐中，有的審計側(cè)重于財務(wù)狀況和經(jīng)營成果審計，有的側(cè)重于財務(wù)收支審計，還有的側(cè)重于考核指標審計，缺乏深層次的審計，使審計內(nèi)容重點不突出，而且與年度財務(wù)審計有較大的重合度。在戰(zhàn)略責任導向下，內(nèi)部經(jīng)濟責任審計的任務(wù)就是評估企業(yè)管理者在貫徹集團戰(zhàn)略和制定落實企業(yè)運營戰(zhàn)略過程中，運營戰(zhàn)略制定是否科學，是否與集團公司戰(zhàn)略保持一致，各項戰(zhàn)略宣貫是否達到預(yù)期目標。在實際操作中，不但要重視財務(wù)審計和運營績效審計等，還需要加強以下四個方面：

（一）運營戰(zhàn)略制定的審計

運營戰(zhàn)略審計主要是審核企業(yè)是否在集團總體戰(zhàn)略的指導下，制定了適合本企業(yè)的運營戰(zhàn)略。審計內(nèi)容包括：戰(zhàn)略分析是否科學和全面，宏觀環(huán)境和行業(yè)形勢的分析是否充分，機會、威脅、優(yōu)勢、劣勢等各種因素的判斷是否合理；社會、環(huán)境、資源、文化等社會責任是否被充分考慮；戰(zhàn)略方案選擇標準是否科學，是否充分考慮了影響路徑依賴、風險偏好、競爭者反應(yīng)等戰(zhàn)略因素；戰(zhàn)略方案內(nèi)容是否有合適的戰(zhàn)略舉措和行動路徑，企業(yè)資源是否能有效支持戰(zhàn)略舉措實施；戰(zhàn)略目標是否與集團公司保持一致，運營規(guī)劃已經(jīng)上報集團公司并獲得批準；

（二）戰(zhàn)略貫徹與落實的審計

通過定期審核企業(yè)目標的實現(xiàn)情況，評價運營戰(zhàn)略管理的效果，發(fā)現(xiàn)存在的問題及原因，提出改進建設(shè)。審計內(nèi)容包括：審查戰(zhàn)略實施過程是否沿著戰(zhàn)略目標和階段目標的方向進行；戰(zhàn)略控制系統(tǒng)是否有效運行，當發(fā)生目標和舉措偏離時，是否進行了有效的戰(zhàn)略控制，戰(zhàn)略控制行為是否遵循了既定策略，是否考慮了有關(guān)制約因素；根據(jù)形勢發(fā)展，是否及時進行了適當?shù)膽?zhàn)略調(diào)整，并及時上報集團公司批準。

（三）戰(zhàn)略實施支持系統(tǒng)的審計

在企業(yè)中，戰(zhàn)略實施支持系統(tǒng)包括組織體系、制度體系、企業(yè)文化等，是企業(yè)運行的根基，是戰(zhàn)略規(guī)劃實現(xiàn)的重要保重。審計內(nèi)容包括：主要是檢查和評價企業(yè)戰(zhàn)略實施支持系統(tǒng)架構(gòu)是否適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略需求；體系架構(gòu)是否能夠隨著戰(zhàn)略目標、企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化而變化，及時完善現(xiàn)有戰(zhàn)略實施支持系統(tǒng)。

總之，作為評價企業(yè)管理者履行受托責任的經(jīng)濟責任審計，要與管控模式、主要經(jīng)濟責任保持一致，重點審計集團戰(zhàn)略的貫徹情況和企業(yè)運營戰(zhàn)略的制定和落實情況。

參考文獻：

[1]王奇杰.經(jīng)濟責任審計研究：文獻綜述與展望[J].財會通訊，2009

[2]論我國經(jīng)濟責任審計“經(jīng)濟責任”內(nèi)涵演變[J].財會通訊，2012

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1財務(wù)預(yù)算管理的特征

1.1計劃性

財務(wù)預(yù)算管理的計劃性是指，在管理過程中應(yīng)當制定準確可靠的計劃，并且在計劃確定之后，就無法輕易地進行更改變動。

1.2目的性

事業(yè)單位的財務(wù)管理具有明顯的目的性，是為了企事業(yè)單位的利益而運行的。

1.3宏觀性

企事業(yè)財務(wù)預(yù)算管控能夠宏觀反映整個單位的經(jīng)營水平與平日的經(jīng)營活動，還可以從全局意義上反映單位資金流轉(zhuǎn)的情況與資本規(guī)劃情況。

1.4集體性

做好企事業(yè)單位的財務(wù)預(yù)算管理，不但需要部門的宏觀調(diào)控，還需要單位集體的合作與配合，是一整套具有集體性的復(fù)雜制度。

2強化財務(wù)預(yù)算管理的作用

2.1強化財政預(yù)算能夠優(yōu)化單位財務(wù)制度，提升內(nèi)部管理效率

企事業(yè)單位的財政管控機制能夠?qū)挝唤?jīng)營情況與資金流起到監(jiān)督管控的效果，因此強化細化企事業(yè)單位的財政管控機制，能夠有效提升單位的內(nèi)部管控效率和水準，對單位人員的績效起到督促作用，使單位資金收支平衡，資金利用更加高效。

2.2強化財政預(yù)算能夠使財政撥款得到合理分配

事業(yè)單位的資金很大一部分來自于政府的財政撥款，因此以制度化的財務(wù)報表進行財政預(yù)算管理是企事業(yè)單位的重要管控方式之一，清楚明確的財政預(yù)算管控能夠合理分配資金與資源，使資源的利用率和利用范圍提升，避免財政資金出現(xiàn)浪費，以合理的財政撥款使用方式進行完善的財政資源規(guī)劃。

2.3強化財務(wù)管理的其他作用

除此之外，架構(gòu)完善的財政管控制度還對單位生產(chǎn)流程的革新發(fā)展，產(chǎn)業(yè)細化等具有推動作用，能有效地開發(fā)事業(yè)單位經(jīng)營潛力，使單位的經(jīng)營水平，管理水平，盈利等各方面都獲得提升，使單位的總體運行獲得最大的效率。

3事業(yè)單位加強財務(wù)預(yù)算管理的方法

3.1提高事業(yè)單位領(lǐng)導層的財政管控力度

財政預(yù)算管控作為事業(yè)單位運營中不可或缺的部分，需要加以嚴謹科學的對待，這樣才能保證事業(yè)單位在運營中獲得利潤，走上可持續(xù)發(fā)展之路。作為事業(yè)單位的管理人員，對單位財政的認識應(yīng)當更加深入，要加強學習以增強自身對財務(wù)管理的認識，以及對相關(guān)法律法規(guī)的了解，潔身自好，以確保能夠監(jiān)督管控單位的財務(wù)狀況，及時處理運營中產(chǎn)生的問題。此外，作為領(lǐng)導層，還應(yīng)以完善全面的單位制度對財政管理系統(tǒng)進行規(guī)范，提升單位人員的工作水平，為此可以定期組織對相關(guān)財務(wù)工作崗位的業(yè)務(wù)水平培訓考核，使單位內(nèi)部財務(wù)管控部門都做到專業(yè)化，規(guī)范化，持證上崗。此外，還應(yīng)當從宏觀操控的角度支持配合事業(yè)單位進行財務(wù)預(yù)算管控，使相關(guān)工作得以順利進行。

3.2為財政預(yù)算工作架構(gòu)完善的監(jiān)督考核制度

財政預(yù)算工作對事業(yè)單位的重要性是毫無疑問的，因此，對預(yù)算工作進行定期的核查與整體評估是保證財政預(yù)算能夠按計劃運作的必要手段。作為事業(yè)單位，應(yīng)架構(gòu)一整套完善的監(jiān)督考核制度以監(jiān)督財政預(yù)算管控情況，同時還應(yīng)準備面對各類漏洞的處理方法與改善方案，以使整套制度在運營中逐漸完善。要想架構(gòu)合理嚴謹?shù)呢攧?wù)預(yù)算監(jiān)管體系，就需要事業(yè)單位對自身財務(wù)部門具備完善的監(jiān)管，考察制度，并定期對整個體系進行排查，找出可能存在的漏洞。落實到實際監(jiān)管中，能夠分為從單位內(nèi)部系統(tǒng)監(jiān)管和以外部力量進行監(jiān)管，內(nèi)部監(jiān)管指的是單位的審計部門與財政部門各自具有的監(jiān)管職責，這兩個部門可以在財政預(yù)算的制定、實施和結(jié)果三個方面分別核查，例如審計部門應(yīng)當在財政預(yù)算制定后加以審慎仔細的核查與檢驗，找出其中存在的異常情況，然后才可給予實施，在該財政預(yù)算的實施過程中，財政部門則能夠全面監(jiān)管資金的流動情況，督促實施預(yù)算的部門以嚴謹?shù)膽B(tài)度進行經(jīng)營。

3.3采用科學的人員激勵與考核系統(tǒng)

要實施好事業(yè)單位內(nèi)部的財政監(jiān)管，就需要單位人員的配合，因此激勵事業(yè)單位內(nèi)部相關(guān)財政崗位工作者的積極性，使他們樂于配合單位進行業(yè)務(wù)核查，就需要與之匹配的績效獎勵策略。相關(guān)從業(yè)人員的配合能夠使監(jiān)管部門在對財政預(yù)算核查過程中發(fā)現(xiàn)預(yù)算產(chǎn)生的誤差與問題時，能夠得到及時的修改與完善，對于問題較大，與預(yù)算數(shù)值明顯不符的，就需要調(diào)查產(chǎn)生問題的原因，是哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了誤差。因此，對單位的財政預(yù)算工作人員定期考核，并獎勵績效優(yōu)秀的職員，有益于激發(fā)財務(wù)人員的工作積極性與配合意識，使相關(guān)職員對事業(yè)單位抱有責任感，以此保障事業(yè)單位的財務(wù)預(yù)算管理工作能夠真正地落到實處，發(fā)揮出其應(yīng)有的效用。

3.4構(gòu)建財務(wù)預(yù)算管理模型體系

首先應(yīng)該基于事業(yè)單位的業(yè)務(wù)活動來預(yù)測成本費用、收入等，而后再將其落實為財務(wù)數(shù)據(jù)。在設(shè)計財務(wù)預(yù)算管理模型體系時，應(yīng)該科學合理地規(guī)范預(yù)測方法，包括如現(xiàn)金流量表預(yù)算、利潤分配表、資產(chǎn)負債表之類的財務(wù)類預(yù)算（從會計角度出發(fā)）和支出預(yù)算、成本費用預(yù)算、收入預(yù)算之類的業(yè)務(wù)類預(yù)算（從業(yè)務(wù)活動出發(fā)），這樣一來，就能夠使得預(yù)算編制人員對各項明細預(yù)算的編制口徑和認知度進行統(tǒng)一。其次，逐步地轉(zhuǎn)化具體的財務(wù)模型，而不是模型方案。全面預(yù)算編制流程中，全程貫穿預(yù)算表格，在表格中將預(yù)測方法加以固定化和數(shù)字化。這樣一來，就能夠?qū)⑵滢D(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)，進而轉(zhuǎn)變?yōu)闀嬁颇繑?shù)據(jù)。最后，采用財務(wù)預(yù)算管理系統(tǒng)軟件。財務(wù)預(yù)算管理系統(tǒng)軟件具有強大的運算規(guī)則和商務(wù)智能模型，使預(yù)算的編制和調(diào)整更加簡單高效；系統(tǒng)內(nèi)置的財務(wù)報表自動生成功能，可以快速地對詳細預(yù)算數(shù)據(jù)進行處理，并自動生成標準財務(wù)報表。系統(tǒng)可以對預(yù)算及實際數(shù)據(jù)進行快速地匯總、查詢和分析，提高數(shù)據(jù)分析的效率。同時可以幫助決策層以直觀的圖表方式實時掌控單位的運營狀況，并從多角度進行靈活分析。財務(wù)預(yù)算管理系統(tǒng)軟件從“事前、事中預(yù)算、過程控制、事后分析、預(yù)警決策”等不同的角度切入經(jīng)營管理的最深層次，通過整合經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算，使單位的經(jīng)營得到有效控制和執(zhí)行，最終實現(xiàn)單位目標。

4結(jié)語

總而言之，做好事業(yè)單位預(yù)算管理工作是發(fā)揮其財務(wù)管理職能及提高其資金使用效率的重要基礎(chǔ)。因此，事業(yè)單位要得到更好的發(fā)展，就需要采取加強財務(wù)預(yù)算編制，強化預(yù)算執(zhí)行力度，建立健全財務(wù)預(yù)算監(jiān)督機制，構(gòu)建科學合理的激勵和考核制度等方法來不斷地提升預(yù)算管理水平，優(yōu)化預(yù)算管理，全面提高事業(yè)單位的管理水平和經(jīng)營效率。

參考文獻：

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關(guān)鍵詞：醫(yī)院財務(wù)制度 醫(yī)院會計制度 醫(yī)院預(yù)算績效管理

現(xiàn)有的新財務(wù)機制，明晰了全面框架下的預(yù)算管理，要著力去規(guī)制好預(yù)算涵蓋的各類別細節(jié)；現(xiàn)有的會計機制，把預(yù)算類及財務(wù)類的多樣信息，都歸整到醫(yī)院內(nèi)的會計體系。醫(yī)院在制備出來的報告內(nèi)，應(yīng)明晰年度搭配的成本管控狀態(tài)、執(zhí)行狀態(tài)、考評績效的特有狀態(tài)。這樣的新規(guī)制，增添了公立醫(yī)院原有的預(yù)算認知，回避掉了預(yù)算程序內(nèi)的脫節(jié)弊病、剛性缺失弊病、反饋及管控缺失弊病。

一、新穎的績效管控

在經(jīng)濟學這一視角內(nèi)，各類別的公立醫(yī)院，都擔負了管控國有資產(chǎn)、促動資產(chǎn)利用、設(shè)定出適宜補償這樣的責任。醫(yī)院固有的績效，指代用最低的那種投入，去獲取到最多情形下的產(chǎn)出。各類別的公立醫(yī)院，都享受到政府層級內(nèi)的補助，以及特有的免稅待遇；因此，它們應(yīng)供應(yīng)精準的、帶有全面特性的績效數(shù)值。這樣的信息，應(yīng)能折射出管控的資源狀態(tài)、現(xiàn)有的收支情形、現(xiàn)有的資金走向，并折射出根本層級內(nèi)的醫(yī)療服務(wù)。

醫(yī)院現(xiàn)有的財務(wù)規(guī)制，添加了兩個層級內(nèi)的指標，用于表征預(yù)算框架下的執(zhí)行率、專項撥款框架下的執(zhí)行率，以便查驗出醫(yī)院現(xiàn)有的管控水準?，F(xiàn)有的績效考評，涵蓋著如下內(nèi)涵：外部框架下的考評，能被看成總決策用到的精準根據(jù)、必備的獎懲依托；內(nèi)部框架下的考評，考核獲取到的數(shù)值，關(guān)涉到院內(nèi)既有的收入狀態(tài)。醫(yī)院現(xiàn)有的會計規(guī)制，把預(yù)算類及財務(wù)類的兩種數(shù)據(jù)，整合在了會計體系這個架構(gòu)內(nèi)。在這樣的狀態(tài)下，醫(yī)院要制備出精準的收支表，并制備特有的成本報表。這就融匯了財務(wù)管控及預(yù)算管控兩個層級內(nèi)的目標，搭建出了獨有的雙基礎(chǔ)。

醫(yī)改帶有的中心，會從舊有的基層醫(yī)療，移轉(zhuǎn)至各類別的公立醫(yī)院。各類別的公立醫(yī)院，要改造陳舊的以藥補醫(yī)?，F(xiàn)今框架下的次均費用，要整合起總費用帶有的增長率、特有的住院日、特有的藥占比，共同歸整到醫(yī)院現(xiàn)有的管控目標以內(nèi)，被看成績效查驗用到的側(cè)重依托。

二、可用的績效規(guī)制

（一）明晰主體及對象

各類別的醫(yī)院，要接納全面框架下的預(yù)算規(guī)制，就應(yīng)明晰特有的部門責任，建構(gòu)出必備的職責中心。把這樣的中心，看成主體；把現(xiàn)有的核算，看成預(yù)算用到的根基。微觀層級內(nèi)的管理，要能維護好院內(nèi)既有的資金安全，創(chuàng)設(shè)出最適宜的運用路徑?，F(xiàn)有的財務(wù)規(guī)制，涵蓋了各類別部門配有的管控職責，并分出了預(yù)算環(huán)節(jié)，以便搭配好這些職責。

把每一層級內(nèi)的審核，看成管控用到的主線，以便明晰多樣部門搭配著的職責?，F(xiàn)有的考核對象，歸屬于院內(nèi)多層級的單位，以及關(guān)聯(lián)著的個體。依循財務(wù)收支這樣的預(yù)算主線，可把院內(nèi)涵蓋著的既有科室，都歸整到預(yù)算架構(gòu)以內(nèi)。

（二）制備出適宜指標

預(yù)算框架下的績效管理，要分出多樣職責，分出可被管控的、不可被管控的多樣要素。這樣做，可增添現(xiàn)有的節(jié)支認識，指引院內(nèi)職員，依循既有的目標，去制備好特有的預(yù)算方案。各類別的醫(yī)院，可分出層級，以便設(shè)定出可用的考核指標。

在這之中，第一層級內(nèi)的指標，應(yīng)折射出很重大的院內(nèi)經(jīng)營狀態(tài)，銜接起帶有側(cè)重價值的那些指標；第二層級內(nèi)的指標，應(yīng)折射出科室現(xiàn)有的執(zhí)行狀態(tài)、管控成本的現(xiàn)有狀態(tài)。臨床類及醫(yī)技類的特有科室，要同時制備出關(guān)涉到成本、關(guān)涉到收入的獨特指標；醫(yī)輔類及行政類的特有科室，可以只制備出成本標準。條件許可時，還可把既有的指標，細分出第三個層級內(nèi)的指標。

醫(yī)院含有的成本中心，主要考量特有的責任成本。把制備出來的實績報告，當成依憑，去考量實際數(shù)值與既有預(yù)算數(shù)值涵蓋著的差別。這樣的責任成本，涵蓋了精準的節(jié)約數(shù)額、縮減后的數(shù)額、成本現(xiàn)有的降低率。醫(yī)院含有的收益中心，主要考量貢獻帶有的毛益率。在各類別的臨床科室，要考量特有的KPI。醫(yī)院含有的投資中心，要考量到成本及關(guān)聯(lián)的結(jié)余，還要考量到投資涵蓋著的報酬率。

（三）分出層級去考核

新穎的分配體系，能激勵院內(nèi)職員。在這樣的框架下，特有的成本管控，應(yīng)歸屬于成本核算配有的系統(tǒng)。不要把這樣的成本核算，都劃歸到陳舊的績效分配以內(nèi)；原有的績效分配，也不應(yīng)擔負那種重疊了的體系功能。醫(yī)院現(xiàn)有的績效考核，應(yīng)能脫離開既有的收支結(jié)余。個體現(xiàn)有的收入，是否超出了既有的指標，要經(jīng)由綜合框架下的考核，去確認，而不應(yīng)只顧及到業(yè)務(wù)現(xiàn)有的遞增狀態(tài)。

院內(nèi)的績效考評，要歸屬于院內(nèi)的管委會，并協(xié)同各類別的監(jiān)察機構(gòu)，確認出協(xié)同框架下的工作機制。依循現(xiàn)有的院內(nèi)目標，以及年度框架內(nèi)的預(yù)算目標，確認出精準的評價指標。這樣的指標，應(yīng)能評判特定時段內(nèi)的項目收支，以便核驗出院內(nèi)的預(yù)算業(yè)績。醫(yī)院配有的財務(wù)部門，要嚴格去查驗資金支付用到的流程，助推預(yù)算管控。建構(gòu)出定期情形下的資金披露，增添既有的透明性。

三、結(jié)束語

預(yù)算考核獲取到的結(jié)果，可被看成特有的獎懲根據(jù)，促動人事制度的延展和改造。要把績效考查得來的結(jié)果，與財政類的補助安排，予以整合，并銜接起年度搭配的預(yù)算規(guī)劃。這樣做，可提升資金現(xiàn)有的利用率。各類別的醫(yī)院，要完善既有的分配機制，以便落實好全面框架下的管控理念。應(yīng)搭建出定期情形下的財政披露，增添預(yù)算現(xiàn)有的透明度。

參考文獻：

[1]鄭大喜，戴小.現(xiàn)行《醫(yī)院財務(wù)制度》和《醫(yī)院會計制度》下的醫(yī)院預(yù)算績效管理[J].醫(yī)學與社會，2013

篇10

三種模式的特點是：

1、財務(wù)管控：放權(quán)模式。以分權(quán)為基礎(chǔ)，強調(diào)結(jié)果控制。集團作為投資決策中心，以資本為紐帶控制子公司，以追求投資增值為唯一目標。集團基本不參與子公司的戰(zhàn)略決策和運營，不干預(yù)子公司經(jīng)營活動，子公司擁有完整的決策和經(jīng)營自主權(quán)。

2、戰(zhàn)略管控：集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式，強調(diào)過程控制。集團采取監(jiān)督、指導子公司的方式，協(xié)助子公司制定戰(zhàn)略規(guī)劃及運營執(zhí)行，集團參與制定子公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，集團與子公司協(xié)作制定整體發(fā)展戰(zhàn)略，子公司在總部的指導下，制定匹配的經(jīng)營計劃和預(yù)算。子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃由集團總部審批。集團對子公司的干涉較強，但子公司有一定的自主權(quán)。

3、運營管控：高度集權(quán)的模式。集團不僅從財務(wù)上規(guī)定子公司的年度預(yù)算和財務(wù)目標，而且還制定子公司的年度業(yè)務(wù)目標和戰(zhàn)略規(guī)劃。子公司嚴格執(zhí)行集團下達的財務(wù)預(yù)算和業(yè)務(wù)規(guī)劃。集團對子公司的職能管理相當深入，子公司沒有獨立決策權(quán)。集團總部作為經(jīng)營決策中心和生產(chǎn)管理中心，追求經(jīng)營活動的 統(tǒng)一和優(yōu)化。

除以上三種模式以外，還有一種稱“混合管控”，即：以一種管控模式為主，以其它模式為輔。

集團管控模式的重點不在于模式，而在于內(nèi)容。管控模式的內(nèi)容是一個體系，具體包括集團戰(zhàn)略、組織機構(gòu)優(yōu)化（公司治理、總部定位、崗位設(shè)計）及權(quán)責體系、管控流程、績效管理等。選擇了一種管控模式，就應(yīng)當按照模式來確定管控的具體內(nèi)容，否則，將“有骨無肉”，達不到管控的目的。

集團管控的目的是優(yōu)化資源，協(xié)調(diào)內(nèi)部經(jīng)營管理，提高核心競爭力，實現(xiàn)最大利益。對于多元化集團， 管控模式可以組合運用，可以針對不同性質(zhì)的子公司采取不同的管控模式。對于一個多元化集團，可以根據(jù)分子公司所處行業(yè)不同，發(fā)展階段不同，價值體現(xiàn)不同，戰(zhàn)略期望不同等，分別采用適合子公司成長、 發(fā)展的不同管控模式，以最大限度地整合資源，激發(fā)分子公司開拓新業(yè)、創(chuàng)新競進的積極性。

集團化企業(yè)在管控模式實踐過程中，也可以單獨或者組合運用一些手段，來達到管控的目的：

一是戰(zhàn)略手段：集團檢查子公司為達到業(yè)務(wù)目標而進行的各項活動，評估實施績效，查找戰(zhàn)略差距，分析原因和糾偏。

二是財務(wù)手段：建立統(tǒng)一的財務(wù)管理體系，實現(xiàn)對子公司收、支控制、內(nèi)部審計和財務(wù)權(quán)限管控。明確投資、融資、資金、資產(chǎn)、收益管理等五項權(quán)責。對子公司財務(wù)負責人和財務(wù)政策進行直接控制，財務(wù)負責人代表集團總部行使財務(wù)管理職能。

三是人力資源手段：主要是集團對子公司關(guān)鍵崗位的管控（任免、調(diào)動、輪崗，薪酬，績效）。這是 對子公司管控最基本、最重要、最實用的手段。管控要點是：關(guān)鍵崗位配置；培訓與發(fā)展；績效激勵。

四是權(quán)限手段：圍繞八個方案做好集團權(quán)責劃分，即：戰(zhàn)略管理、經(jīng)營計劃、融資、財務(wù)監(jiān)管、人力 資源管理、運營管理、投資管理、企業(yè)文化建設(shè)。

五是經(jīng)營計劃手段：總裁、子公司總經(jīng)理、職能部門負責人定期述職，對年度經(jīng)營計劃、預(yù)算及工作 計劃執(zhí)行情況進行監(jiān)督、跟蹤，年度進行總結(jié)和考核評價，兌現(xiàn)獎懲。

六是信息手段：通過建立定期述職、財務(wù)信息報告、經(jīng)營信息報告、重大事項報告等制度，跟蹤子公司經(jīng)營活動，掌握子公司運營信息。

七是全面預(yù)算手段：集團對子公司經(jīng)營活動進行事前、事中、事后全過程控制。集團制定年度經(jīng)營目標，子公司分解承接目標并編制預(yù)算，報集團審批。集團根據(jù)執(zhí)行情況隨時調(diào)整偏差，確保目標達成。