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關(guān)鍵詞：數(shù)據(jù)挖掘；CRM

中圖分類號(hào)：TP311.13文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1009-3044(2011)09-1969-02

Based on Data Mining Technology Customer Relationship Management System

LIU Ying

(The Xinjiang Uygur Autonomous Region Youth Corps Committee School, Urumqi 830002, China)

Abstract: This paper introduces the data mining technology and customer relationship management (CRM) of the meaning and the core work, inspected the data mining for customer relationship management of commercial value and application in pharmaceutical company, and function of CRM to elaborate use of customer groups of data mining technology management processes.

Key words: data mining; CRM

數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)是信息爆炸推動(dòng)下的新興產(chǎn)物，已經(jīng)在很多領(lǐng)域得到應(yīng)用并取得了非同尋常的效果，數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)的應(yīng)用具有廣闊的前景。數(shù)據(jù)挖掘又稱數(shù)據(jù)庫(kù)中的知識(shí)發(fā)現(xiàn)，是指從大型數(shù)據(jù)庫(kù)或數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)中提取隱含的、未知的、非平凡的及有潛在應(yīng)用價(jià)值的信息或模式。

目前，數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)在企業(yè)客戶關(guān)系管理中得到了比較普遍的應(yīng)用，以醫(yī)藥公司客戶關(guān)系管理為例。醫(yī)藥公司在經(jīng)營(yíng)過程中已經(jīng)積累了大量的客戶資料數(shù)據(jù)，在這些數(shù)據(jù)中蘊(yùn)涵了豐富的信息，隨著公司所占市場(chǎng)份額及客戶群體的不斷擴(kuò)大，公司迫切需要一種科學(xué)管理工具，能夠從大量資料數(shù)據(jù)中挖掘出對(duì)公司至關(guān)重要的因素以不斷提高公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)濟(jì)效益，為公司帶來(lái)更多的利潤(rùn)。

本文闡述的就是利用數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)對(duì)醫(yī)藥公司客戶群進(jìn)行有用管理的過程。

1 什么是數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)

數(shù)據(jù)挖掘（DW）已成為數(shù)據(jù)庫(kù)研究、開發(fā)和應(yīng)用最活躍的分支，也是一個(gè)多學(xué)科交叉的領(lǐng)域，隨著計(jì)算機(jī)中收集的數(shù)據(jù)的增多，人們已不滿足僅對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行簡(jiǎn)單的查詢，而是希望計(jì)算機(jī)能幫助分析數(shù)據(jù)、理解數(shù)據(jù)和做出決策等。數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)的一個(gè)經(jīng)典案例：“啤酒與尿布”，使各商家企業(yè)受了很大的啟發(fā)，得到了更大的價(jià)值。

隨著信息技術(shù)的高速發(fā)展，人們積累的數(shù)據(jù)量急劇增長(zhǎng)，如何從海量的數(shù)據(jù)中提取有用的知識(shí)成為當(dāng)務(wù)之急。數(shù)據(jù)挖掘就是為順應(yīng)這種需要應(yīng)運(yùn)而生發(fā)展起來(lái)的數(shù)據(jù)處理技術(shù)。是知識(shí)發(fā)現(xiàn)的關(guān)鍵步驟。

2 數(shù)據(jù)挖掘的任務(wù)

2.1 數(shù)據(jù)總結(jié)

數(shù)據(jù)總結(jié)目的是對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行濃縮，給出它的緊湊描述。數(shù)據(jù)挖掘主要關(guān)心從數(shù)據(jù)泛化的角度來(lái)討論數(shù)據(jù)總結(jié)。數(shù)據(jù)泛化是一種把數(shù)據(jù)庫(kù)中的有關(guān)數(shù)據(jù)從低層次抽象到高層次上的過程。

2.2 關(guān)聯(lián)分析

關(guān)聯(lián)規(guī)則挖掘是由Rakesh Apwal首先提出的。數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)是數(shù)據(jù)庫(kù)中存在的一類重要的、可被發(fā)現(xiàn)的知識(shí)。關(guān)聯(lián)分析的目的是找出數(shù)據(jù)庫(kù)中隱藏的關(guān)聯(lián)網(wǎng)。例如：在購(gòu)買面包和黃油的顧客中，有90%的人同時(shí)也買了牛奶（面包+黃油（牛奶）。

2.3 聚類分析

聚類分析可以建立宏觀的概念，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)的分布模式，以及可能的數(shù)據(jù)屬性之間的相互關(guān)系。它的目的是使得屬于同一類別的個(gè)體之間的距離盡可能的小，而不同類別上的個(gè)體間的距離盡可能的大。

2.4 分類

分類在數(shù)據(jù)挖掘中是一項(xiàng)非常重要的任務(wù)。分類是利用訓(xùn)練數(shù)據(jù)集通過一定的算法而求得分類規(guī)則，分類可被用于規(guī)則描述和預(yù)測(cè)，預(yù)測(cè)的目的是從利用歷史數(shù)據(jù)紀(jì)錄中自動(dòng)推導(dǎo)出對(duì)給定數(shù)據(jù)的推廣描述，從而能對(duì)未來(lái)數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)測(cè)。

3 數(shù)據(jù)挖掘在醫(yī)藥領(lǐng)域中的應(yīng)用

數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)在醫(yī)藥領(lǐng)域有非常重要的作用，這是因?yàn)獒t(yī)藥領(lǐng)域積累了大量的供貨、銷售渠道等歷史記錄，其數(shù)據(jù)量在不斷地迅速膨脹。數(shù)據(jù)挖掘可有助于識(shí)別購(gòu)買行為，發(fā)現(xiàn)購(gòu)買模式和趨勢(shì)，改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量，取得更好的客戶保持力和滿意程度。以下給出幾種數(shù)據(jù)挖掘的幾個(gè)重要方面：

1) 基于數(shù)據(jù)挖掘的數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)的設(shè)計(jì)與構(gòu)造：由于醫(yī)藥公司銷售數(shù)據(jù)覆蓋面廣（包括銷售、客戶、員工等），所以有許多設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)的方式，所包含的細(xì)節(jié)級(jí)別可以變化很大。

2) 銷售、客戶、產(chǎn)品的多維分析：考慮到客戶的需求，產(chǎn)品的銷售，趨勢(shì)，以及藥品的質(zhì)量、價(jià)格等，醫(yī)藥公司需要的是適時(shí)的信息。因此提供強(qiáng)有力的多維分析和可視化工具是十分重要的一件事情。

3) 促銷活動(dòng)的有效性分析：醫(yī)藥公司常常通過廣告、優(yōu)惠等方式搞促銷活動(dòng)，以促銷產(chǎn)品并吸引新老客戶。認(rèn)真分析促銷活動(dòng)的有效性，有助于提高企業(yè)利潤(rùn)。多維分析可滿足這方面分析的要求，方法是通過比較促銷期間的銷售量和交易數(shù)量與促銷活動(dòng)前后的有關(guān)情況。

4) 客戶保持力和忠誠(chéng)度分析：通過銷售數(shù)據(jù)，可以記錄客戶的購(gòu)買序列，將同一客戶在不同時(shí)期購(gòu)買的商品進(jìn)行分組形成序列，運(yùn)用序列模式分析客戶的消費(fèi)或忠誠(chéng)的變化，按系統(tǒng)的方法對(duì)客戶的忠誠(chéng)和購(gòu)買趨勢(shì)加以分析，據(jù)此對(duì)價(jià)格和藥品的種類加以調(diào)整，以便留住老客戶，吸引新客戶。

5) 購(gòu)買推薦和藥品參照：通過從銷售記錄中挖掘關(guān)聯(lián)信息，可以發(fā)現(xiàn)購(gòu)買某一品牌藥品的客戶很可能購(gòu)買其他一些藥品。這類信息可用于形成一定的購(gòu)買推薦。購(gòu)買推薦可在廣告、宣傳單、收據(jù)上宣傳，以便改進(jìn)服務(wù)，幫助客戶選擇藥品，增加銷售額。

4 客戶關(guān)系管理（CRM）含義

客戶關(guān)系管理（Customer Relationship Management，CRM）是以客戶為核心的企業(yè)營(yíng)銷的技術(shù)實(shí)現(xiàn)和管理實(shí)現(xiàn)，它可以幫助企業(yè)充分利用以客戶為主的外部商業(yè)關(guān)系資源，使企業(yè)的外部資源主要是客戶資源得以合理利用，不斷擴(kuò)展企業(yè)新的市場(chǎng)和業(yè)務(wù)渠道，提高客戶的滿意度和企業(yè)的贏利能力。對(duì)醫(yī)藥公司而言，注重公司的客戶群體發(fā)展，提高客戶滿意度及穩(wěn)定率，無(wú)疑有著非常重要的實(shí)際意義。

基于以上的論述，我們可以把醫(yī)藥公司CRM系統(tǒng)歸結(jié)為就是公司與客戶之間建立關(guān)系維持關(guān)系增進(jìn)關(guān)系的過程，也是公司持續(xù)改進(jìn)的吸引客戶留住客戶升級(jí)客戶的營(yíng)銷策略。

5 對(duì)醫(yī)藥公司CRM數(shù)據(jù)進(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘的意義

1) 客戶獲取

在醫(yī)藥公司CRM系統(tǒng)中，數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)可以幫助公司對(duì)潛在客戶群進(jìn)行篩選，再通過市場(chǎng)人員把由數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)得出的潛在客戶名單和這些客戶感興趣的優(yōu)惠措施系統(tǒng)地結(jié)合起來(lái)，以達(dá)到實(shí)施正確的市場(chǎng)決策的目的。

2) 交叉營(yíng)銷

在醫(yī)藥公司CRM系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)中，數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)可以幫助公司在所有可能對(duì)客戶提供的銷售服務(wù)中找出最佳的一種服務(wù)，從而形成更加穩(wěn)定的客戶關(guān)系，為企業(yè)帶來(lái)持續(xù)的經(jīng)濟(jì)效益。

3) 客戶保持

通過對(duì)醫(yī)藥公司已有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的分析發(fā)現(xiàn)，吸引并使一個(gè)新客戶簽約的開支要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于保留一個(gè)舊客戶的開支，因?yàn)閷?duì)舊客戶的保持可能只是一次有關(guān)懷的拜訪。

醫(yī)藥公司有大約30000名客戶，利用CRM系統(tǒng)和數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)進(jìn)行有效的客戶關(guān)系管理，對(duì)數(shù)據(jù)挖掘的結(jié)果進(jìn)行分析和預(yù)測(cè)，進(jìn)而指導(dǎo)公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)過程是十分必要的。

6 如何對(duì)醫(yī)藥公司CRM數(shù)據(jù)進(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘

開展有益的數(shù)據(jù)挖掘工作可從以下幾個(gè)方面開始：

第一步，準(zhǔn)備數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

醫(yī)藥公司建立起的客戶流失預(yù)測(cè)模型主要考慮終端患者用戶?；谶@個(gè)條件，在用來(lái)分析的客戶群里包含了25000名左右的終端患者客戶數(shù)據(jù)。

第二步，定義預(yù)測(cè)目標(biāo)。

用2008年上半年的數(shù)據(jù)來(lái)建立預(yù)測(cè)分析模型，用以預(yù)測(cè)2009年上半年客戶的變動(dòng)情況。這里的變動(dòng)情況是指使用或停止醫(yī)藥公司的業(yè)務(wù)。

第三步，選擇數(shù)據(jù)挖掘工具。

目前我們使用了關(guān)聯(lián)規(guī)則數(shù)據(jù)挖掘算法實(shí)現(xiàn)，輸出的結(jié)果包含不同藥品銷售過程中關(guān)聯(lián)關(guān)系，公司下一步的市場(chǎng)活動(dòng)可以直接根據(jù)這些分析結(jié)果選擇有針對(duì)性的藥品銷售，從而實(shí)現(xiàn)了對(duì)實(shí)際工作的指導(dǎo)。

第四步，結(jié)果分析運(yùn)用數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)得出挖掘結(jié)果，結(jié)合實(shí)際業(yè)務(wù)進(jìn)行科學(xué)分析、定義，最終達(dá)到為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過程提供參考的目的。

7 醫(yī)藥公司CRM系統(tǒng)框架結(jié)構(gòu)

在CRM中企業(yè)和客戶是關(guān)系維系的兩極。企業(yè)通過制定科學(xué)有效的營(yíng)銷策略來(lái)滿足客戶需求、發(fā)展忠誠(chéng)客戶，為完成此目的，我們需要收集大量的客戶資料，并登記在不同的卡上，形成公司的客戶資料卡?？蛻糍Y料卡為企業(yè)了解客戶信息、與客戶建立關(guān)系提供了方便。同時(shí)它也是客戶和企業(yè)聯(lián)系的紐帶。接下來(lái)要利用數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)進(jìn)行分析，得出正確結(jié)論。通過數(shù)據(jù)挖掘，可以了解現(xiàn)有客戶的需求，分析客戶流失的原因和滿意的原因來(lái)檢討營(yíng)銷策略，并制定新的策略來(lái)提高客戶滿意水平和客戶忠誠(chéng)度，同時(shí)數(shù)據(jù)挖掘還可以剖析現(xiàn)有的目標(biāo)市場(chǎng)和不滿意客戶的構(gòu)成，制定新的營(yíng)銷策略來(lái)吸引客戶。根據(jù)上述工作過程，我們可以將CRM系統(tǒng)框架表示如圖1所示。

總之，數(shù)據(jù)挖掘是實(shí)施客戶關(guān)系管理、制定營(yíng)銷策略的核心工具，營(yíng)銷策略是提高客戶滿意水平的手段，滿意水平提高帶動(dòng)客戶忠誠(chéng)度進(jìn)而客戶關(guān)系價(jià)值增加，最終提高盈利能力。

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篇2

[關(guān)鍵詞]醫(yī)藥市場(chǎng)營(yíng)銷方向策略

中圖分類號(hào)：F426.72文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1009-914X（2016）23-0064-01

一、傳統(tǒng)醫(yī)藥市場(chǎng)營(yíng)銷的特點(diǎn)

“老化產(chǎn)品+簡(jiǎn)單廣告+業(yè)務(wù)員+政策+招商”的傳統(tǒng)性、游擊式、淺層次的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)體系和“分地盤、下任務(wù)、抓貨款”的粗放型營(yíng)銷管理模式，已不適應(yīng)和滿足新市場(chǎng)環(huán)境的需要。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)日益白熱化的醫(yī)藥市場(chǎng)，這些模式要么受到政策限制，要么越來(lái)越無(wú)效，要么反遭消費(fèi)者厭惡，企業(yè)最后被淘汰出局。

1、產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，缺乏創(chuàng)新。

我國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展水平仍然偏低，研發(fā)投入嚴(yán)重不足，到目前為止，市場(chǎng)上主要是通用類藥品和仿制藥，鮮有特色產(chǎn)品，國(guó)內(nèi)企業(yè)擁有自由知識(shí)產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品寥寥無(wú)幾，技術(shù)附加值極高的新制劑的開發(fā)也處于落后狀態(tài)。

面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)為了生存，“進(jìn)行有限的仿制”便成為許多企業(yè)選擇的捷徑，幾十甚至百家企業(yè)競(jìng)相申報(bào)仿、改制藥物或制劑，仿、改制品種市場(chǎng)泛濫，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，最終造成大家互相傾軋，爭(zhēng)先降價(jià)的自殘局面。

2、傳統(tǒng)營(yíng)銷體系不適應(yīng)商業(yè)渠道的快速變革。

中國(guó)醫(yī)藥渠道正在向多元化、跨區(qū)域、橫向縱深延展的立體渠道網(wǎng)絡(luò)模式轉(zhuǎn)化，縱向深度和橫向?qū)挾燃哟螅咒N和推廣難度增加。特別在零售終端運(yùn)作上對(duì)企業(yè)的整合營(yíng)銷能力和隊(duì)伍專業(yè)化方面提出較高要求，跨區(qū)域大型連鎖藥店的快速發(fā)展也對(duì)企業(yè)的營(yíng)銷管理水平提出挑戰(zhàn)，帶有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩的傳統(tǒng)營(yíng)銷體系已不能適應(yīng)商業(yè)渠道的快速變革，疲于應(yīng)對(duì)。適合新形式下的渠道模式創(chuàng)新勢(shì)在必行！從醫(yī)院到藥店，再到風(fēng)起云涌的第三終端，醫(yī)藥渠道正在變革，正在拓寬，但是什么樣的渠道模式才適合中小醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展？企業(yè)管理者需要自我突破、自我超越，從改變經(jīng)營(yíng)理念入手，借助外腦，去研究、探索和不斷實(shí)踐。

3、粗放型管理模式難以對(duì)市場(chǎng)快速反應(yīng)。

“分地盤、下任務(wù)、抓貨款”的粗放型營(yíng)銷管理模式已不適應(yīng)和滿足復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境的需要，難以在公司決策快速貫徹執(zhí)行和對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)之間進(jìn)行有機(jī)結(jié)合。具體來(lái)說(shuō)，營(yíng)銷體系中崗位職責(zé)部完備、不清晰，甚至有些企業(yè)只有銷售部沒有市場(chǎng)部，缺乏對(duì)市場(chǎng)的研究和主動(dòng)推進(jìn)；政策制度有時(shí)甚至是拍腦袋想出來(lái)的，而不是按照市場(chǎng)、根據(jù)公司戰(zhàn)略制定出來(lái)的；業(yè)務(wù)流程更是官僚主義，不以效率為先，這必然會(huì)導(dǎo)致：一方面，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的好決策難以執(zhí)行到位，流于形式；另一方面，市場(chǎng)信息不能及時(shí)反饋到管理者那里以供決策參考。建立適合企業(yè)現(xiàn)狀的高效營(yíng)銷管理控制系統(tǒng)是此類企業(yè)的核心問題。

4、淺層次的市場(chǎng)運(yùn)作模式使市場(chǎng)重心無(wú)法下沉。

前幾年的招商是醫(yī)藥企業(yè)迅速發(fā)展的法寶，自建隊(duì)伍自營(yíng)市場(chǎng)卻是現(xiàn)在的主流。隨著中國(guó)醫(yī)藥渠道向向多元化的、跨區(qū)域、橫向縱深延展的立體渠道網(wǎng)絡(luò)模式轉(zhuǎn)化，企業(yè)要主動(dòng)幫助商家對(duì)產(chǎn)品深度分銷和零售終端運(yùn)用能力順著渠道往下延伸，進(jìn)行下沉，才能做深做透，實(shí)現(xiàn)對(duì)商業(yè)渠道的有效掌握和深度開發(fā)。問題是，現(xiàn)行營(yíng)銷模式，市場(chǎng)運(yùn)作的重心都在營(yíng)銷本部，區(qū)域和終端運(yùn)作能力都有限。

二、醫(yī)藥市場(chǎng)營(yíng)銷的方向與策略

首先是醫(yī)院銷售方面堅(jiān)持走專業(yè)化的學(xué)術(shù)推廣，依靠以前建立起來(lái)的醫(yī)院關(guān)系來(lái)鞏固產(chǎn)品在醫(yī)院的銷售量。通過臨床科室科研項(xiàng)目的資助，臨床醫(yī)生的職稱考評(píng)，學(xué)術(shù)性文章的發(fā)表及提供學(xué)科前沿的學(xué)術(shù)幫助，應(yīng)用學(xué)術(shù)性營(yíng)銷組合策略來(lái)鞏固和提高企業(yè)產(chǎn)品在醫(yī)院的銷售量。其次制定臨床代表的日常拜訪中長(zhǎng)期工作計(jì)劃，制定臨床代表的日常監(jiān)督考評(píng)機(jī)制；利用夜間拜訪，家庭拜訪，組織醫(yī)生活動(dòng)，有計(jì)劃，有步驟地來(lái)穩(wěn)定和促進(jìn)產(chǎn)品在醫(yī)院的銷售。

OTC市場(chǎng)和第三終端市場(chǎng)營(yíng)銷策略：

首先是制定完善的OTC市場(chǎng)和第三終端市場(chǎng)的管理體系，組織架構(gòu)（建立從公司總部到辦事處的營(yíng)銷組織架構(gòu)）建立健全OTC，第三終端營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。組建OTC，第三終端市場(chǎng)銷售隊(duì)伍，建立健全對(duì)OTC，第三終端營(yíng)銷隊(duì)伍的管理，考核和激勵(lì)體系。

其次是OTC，第三終端渠道建設(shè)：

A.借助大中型連鎖醫(yī)藥公司的配送能力，直接鋪貨到藥店終端；

B.與一級(jí)物流醫(yī)藥批發(fā)公司建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系，借助醫(yī)藥批發(fā)公司的流通平臺(tái)，終端覆蓋能力，通過開訂貨會(huì)，在醫(yī)藥公司開票大廳設(shè)置促銷專柜，配備專職促銷人員.與醫(yī)藥批發(fā)公司各駐外銷售機(jī)構(gòu)和銷售人員配合等營(yíng)銷模式，企業(yè)制定配套的銷售激勵(lì)政策和促銷措施，快速鋪貨到下游終端客戶（零售藥店，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心，職工醫(yī)院、診所和偏遠(yuǎn)的農(nóng)村市場(chǎng)）；

C.組建自己的專職OTC和第三終端營(yíng)銷隊(duì)伍，按區(qū)域劃分，通過自己的終端銷售人員直接接觸終端客戶，推銷藥品，給予終端客戶一定的進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì)政策鋪貨到終端渠道；

D.建立健全OTC和第三終端客戶檔案，依據(jù)終端客戶的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，同類產(chǎn)品銷售及自身產(chǎn)品銷售量等來(lái)劃分ABC類客戶，銷售代表依據(jù)終端客戶的劃分來(lái)作好日常的終端維護(hù)和促銷。

E.制藥企業(yè)在不同的產(chǎn)品周期（產(chǎn)品投入期，成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期）制定不同的營(yíng)銷政策來(lái)加大產(chǎn)品在各個(gè)時(shí)期的市場(chǎng)鋪貨和市場(chǎng)占有率。

網(wǎng)上銷售藥品營(yíng)銷策略：

國(guó)家已逐漸放開醫(yī)藥企業(yè)開辦網(wǎng)上售藥業(yè)務(wù)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者應(yīng)該順勢(shì)而上，“得先機(jī)者得市場(chǎng)”，盡快建立網(wǎng)上售藥銷售業(yè)務(wù)，搶先占領(lǐng)網(wǎng)上售藥市場(chǎng)。

網(wǎng)上售藥營(yíng)銷組合：

產(chǎn)品組合：品牌產(chǎn)品+普藥，以品牌產(chǎn)品為主打，帶動(dòng)其它藥品的銷售

價(jià)格策略：執(zhí)行國(guó)家物價(jià)局批準(zhǔn)藥品零售價(jià)在網(wǎng)上銷售

促銷策略：主打產(chǎn)品購(gòu)XX合贈(zèng)一或贈(zèng)送一定的小禮品和制作其它促銷品以供網(wǎng)上售藥專用.網(wǎng)上售藥因其沒有中間銷售環(huán)節(jié)，企業(yè)有較大的利潤(rùn)空間，可以把一部份的利潤(rùn)空間投入到專業(yè)媒介和目標(biāo)患者關(guān)注的媒介上，刊登硬性廣告和軟性文章，提高企業(yè)整體形象和品牌知名度并促進(jìn)醫(yī)院市場(chǎng).

廣告宣傳策略：制定年度網(wǎng)上廣告策劃書，企業(yè)產(chǎn)品有針對(duì)性的，有計(jì)劃、有步驟開展對(duì)目標(biāo)患者的宣傳教育，采用硬性廣告的“推”和軟性廣告的“拉”來(lái)促進(jìn)患者對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的品牌忠誠(chéng)度和長(zhǎng)期的購(gòu)買習(xí)慣

會(huì)員制策略：以會(huì)員制模式來(lái)穩(wěn)定和培養(yǎng)患者對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的品牌忠誠(chéng)度，使企業(yè)產(chǎn)品在網(wǎng)上銷售有穩(wěn)定的患者群。

售前售后服務(wù)：企業(yè)網(wǎng)上資詢?nèi)藛T應(yīng)熱情提供網(wǎng)上患者的資詢，并留下患者的聯(lián)系方式，以并追蹤反饋。針對(duì)已購(gòu)買藥品后的患者要給予提醒或了解其再次購(gòu)買意愿，以培養(yǎng)忠實(shí)患者客戶群，向二次以上購(gòu)買企業(yè)產(chǎn)品和會(huì)員患者定期郵寄企業(yè)相關(guān)產(chǎn)品資料和最新的促銷優(yōu)惠政策。

【參考文獻(xiàn)】 

[1] 湯少梁：醫(yī)藥市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)[M].北京：科學(xué)出版社，2007. 

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篇3

互動(dòng)即廠商整合各自優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮各自產(chǎn)業(yè)鏈中的分工和職能優(yōu)勢(shì)、相互協(xié)作、相互配合、共同來(lái)開發(fā)、維護(hù)和管理下游終端渠道；針對(duì)下游終端渠道開展一系列終端宣傳，推廣和促銷、獲得產(chǎn)品銷售利潤(rùn)的過程。

廠商互動(dòng)基礎(chǔ)“雙方都感興趣”

從藥廠來(lái)說(shuō)。藥廠要有較強(qiáng)的資金實(shí)力進(jìn)行渠道的建設(shè)，維護(hù)和管理；要有較強(qiáng)的資金實(shí)力來(lái)實(shí)施一系列的終端宣傳，推廣和促銷活動(dòng)。有長(zhǎng)遠(yuǎn)的能打動(dòng)商業(yè)的戰(zhàn)略性營(yíng)銷策略和戰(zhàn)術(shù)性銷售計(jì)劃和方案，這包括了藥廠在X區(qū)域市場(chǎng)上的產(chǎn)品銷售策略、產(chǎn)品銷售渠道建設(shè)計(jì)劃、產(chǎn)品進(jìn)入下游終端后的維護(hù)和管理；特別是渠道建立后的下游終端如何進(jìn)行產(chǎn)品宣傳，推廣和促銷。是否有較好的主打產(chǎn)品和豐富的產(chǎn)品群和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來(lái)吸引商業(yè)對(duì)藥廠感興趣。這幾大要素構(gòu)成了商業(yè)是否感興趣，是否愿意協(xié)同配合藥廠來(lái)實(shí)現(xiàn)其銷售目標(biāo)和任務(wù)。

從醫(yī)藥公司來(lái)說(shuō)。在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)上要有對(duì)下游終端客戶充足的覆蓋能力，較好的資金實(shí)力、較強(qiáng)的終端銷售隊(duì)伍。能幫助藥廠實(shí)現(xiàn)在X區(qū)域內(nèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)，能夠協(xié)助藥廠在產(chǎn)品銷售渠道上的構(gòu)建，維護(hù)和管理。

廠商互動(dòng)開發(fā)銷售渠道

廠商互動(dòng)開發(fā)銷售渠道是藥廠發(fā)揮自己辦事處的資金投入優(yōu)勢(shì)，辦事處專業(yè)銷售醫(yī)藥營(yíng)銷人員優(yōu)勢(shì)、對(duì)自己產(chǎn)品熟悉優(yōu)勢(shì)。以辦事處自己為主，商業(yè)國(guó)輔。商業(yè)發(fā)揮對(duì)下游終端熟悉的優(yōu)勢(shì)共同來(lái)開發(fā)醫(yī)院渠道，OTC渠道、第三終端渠道。

藥廠與商業(yè)互動(dòng)開展終端促銷或公關(guān)活動(dòng)

篇4

楔子：作為一個(gè)燕趙人，肯定希望曾經(jīng)藥都的龍頭華北制藥能夠真的能夠?yàn)槿祟愗暙I(xiàn)健康，希望冀中能源能夠力挽狂瀾，讓華藥重振輝煌，華藥，石藥，是河北藥都的兩扇形象們，目前石藥后來(lái)居上，門面越來(lái)越大，曾經(jīng)的代表華藥卻日漸西去，慢慢的了無(wú)聲息，從上個(gè)世紀(jì)90年代中期開始，短短的十幾年，曾經(jīng)的藥老大快變成一個(gè)吃原料和制劑的老國(guó)企，2008年醞釀開始，2009年6月實(shí)施，國(guó)資委拉郎配，拉來(lái)了河北煤炭的大佬冀中能源，希望用冀中能源的資本來(lái)激活失去免疫力的華藥，河北的報(bào)紙，電視等等都給與了熱烈的期望，作為一個(gè)老的醫(yī)藥營(yíng)銷人，作為一個(gè)相對(duì)熟悉華北制藥的同行，在看到一片希冀和繁華的背后是一個(gè)千瘡百孔的巨人正在慢慢的崛起，看看這十幾年的歷史，看看這十幾年河北醫(yī)藥優(yōu)秀的代表，無(wú)論是背景相似的石藥，還是新生力量的以嶺藥業(yè)，他們的發(fā)展也許能給華藥帶來(lái)一絲參考的支持。

背景：華北制藥集團(tuán)有限責(zé)任公司是當(dāng)前我國(guó)規(guī)模最大的化學(xué)制藥企業(yè)，華北制藥廠的建成，結(jié)束了中國(guó)抗生素依賴進(jìn)口的歷史，并成為當(dāng)時(shí)技術(shù)和規(guī)模居世界前列的抗生素廠?，F(xiàn)如今企業(yè)決策遲緩?fù)享?，落后于市?chǎng)和同行，執(zhí)行力不強(qiáng)，管理松散乏力，銷售上多頭對(duì)外，內(nèi)部相互傾軋；原料采購(gòu)中間環(huán)節(jié)過多，肥水流向了外人田；企業(yè)效益連連滑坡，等等問題多多。冀中能源入主華北制藥，如果帶來(lái)的僅僅是資本，那么也是換湯不換藥，別說(shuō)三十億，就是一百億，也僅僅是延緩華北制藥倒下的時(shí)間而已，錢不能解決根本的問題，在看到媒體的報(bào)道，在燕趙都市報(bào)上看到了新董事長(zhǎng)王社平的“五條禁令”，看完后感覺有門，這是一個(gè)能夠決定華藥未來(lái)的決定，可以看看它的基本內(nèi)容：第一，從今天起，集團(tuán)公司執(zhí)行層高管人員一律不得在下屬子分公司兼職，所兼現(xiàn)任職務(wù)自然解除；集團(tuán)公司所有管理人員一律不得擅自在本單位以外的各類公司和法人實(shí)體兼職，或充當(dāng)實(shí)際控制人，違反者一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，就地免職。 第二，從今天起，集團(tuán)公司所屬單位的一切對(duì)外營(yíng)銷業(yè)務(wù)，實(shí)行集中統(tǒng)籌管理，一個(gè)出口，一致對(duì)外，切實(shí)維護(hù)華藥這一民族工業(yè)著名品牌的國(guó)際聲譽(yù)，嚴(yán)禁企業(yè)內(nèi)部多頭對(duì)外，相互傾軋，惡意競(jìng)爭(zhēng)，自毀形象，違反者一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，就地免職。第三，從今天起，所有原料和大宗物資采購(gòu)，一律通過比質(zhì)比價(jià)或招標(biāo)采購(gòu)實(shí)行廠家直供，嚴(yán)禁通過中間商進(jìn)貨，違反者一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，就地免職。第四，從今天起，集團(tuán)所屬單位生產(chǎn)的上游產(chǎn)品，能沿下游產(chǎn)業(yè)鏈自行消化的，一律不得擅自外銷，原料銷售必須經(jīng)過嚴(yán)格審批，嚴(yán)把出口，違反者一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，就地免職。第五，從今天起，嚴(yán)格實(shí)行資金賬戶的集中統(tǒng)一管理，嚴(yán)禁私設(shè)小金庫(kù)、搞賬外賬和體外循環(huán)，違反者一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，就地免職。為什么有五條禁令，就是因?yàn)槠髽I(yè)里面過去太多的這樣的現(xiàn)象。

華藥本身不缺錢，缺錢大都是因?yàn)閮?nèi)部的問題，小金庫(kù)如果一查都可能好幾億元，肥水都流了外人田，呆死帳其實(shí)大都是人為的呆死帳，那么即使是一個(gè)銀行企業(yè)也可能虧損。五條禁令的頒布，開啟了華藥重新起航的號(hào)角。

大企業(yè)發(fā)展的五大要素對(duì)比：一個(gè)企業(yè)的要發(fā)展，尤其是要向行業(yè)的制高點(diǎn)發(fā)展，那么幾個(gè)條件是缺一不可的，第一就是行政資源，直白一點(diǎn)就是各行各業(yè)的ZF支持，這是一個(gè)不可回避的問題，一個(gè)有關(guān)老百姓生命健康和國(guó)計(jì)民生的行業(yè)大企業(yè)，沒有大行政資源的支持，肯定是做不大的，而這個(gè)反而是華藥具備的優(yōu)勢(shì)；第二就是資本力量，資本在一個(gè)企業(yè)的發(fā)展中就好像一個(gè)人的血液和氧氣一樣，沒有錢什么也干不了，民營(yíng)企業(yè)有可能差個(gè)千八萬(wàn)而愁白了頭，而有些企業(yè)卻發(fā)愁上市融來(lái)的資本投到哪里去，結(jié)果卻讓眾多的股民和其一期承擔(dān)苦果，華藥不差錢，冀中能源也是國(guó)有企業(yè)，華北制藥也是，左手倒右手而已，不過倒的這個(gè)掌舵人必須要倒好，越倒越多，而不是越倒越少，華藥其實(shí)不差錢；第三就是產(chǎn)品力，產(chǎn)品力是一個(gè)企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力，有其是制藥企業(yè)，創(chuàng)新能力和研發(fā)能力是保證一個(gè)企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力，華藥不缺好品種，不缺好專家，但是目前五六十億的份額中，原料占據(jù)了大部分，其他的也大都是普藥的銷售，而新特藥的比例和保健食品的比例少之又少，在看看石藥集團(tuán)，有三十多個(gè)單個(gè)產(chǎn)品過億，成品的銷售超過了原料的供給，產(chǎn)品力僅僅是有好產(chǎn)品還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，好產(chǎn)品結(jié)合好團(tuán)隊(duì)和好營(yíng)銷，才能形成持續(xù)的良性發(fā)展；第四就是人才團(tuán)隊(duì)，企業(yè)越大，單個(gè)人的影響力越小，就更需要人才形成的團(tuán)隊(duì)，一般的團(tuán)隊(duì)不行，必須是全部是人才組成的團(tuán)隊(duì)，才能駕馭這個(gè)橫跨幾大品類和營(yíng)銷模式的航母，人才要不拘一格選撥人才，同時(shí)也要放開胸懷向社會(huì)吸納人才，尤其是技術(shù)人才和營(yíng)銷人才，這兩項(xiàng)是一般的老國(guó)企都缺乏的，不是缺少資本和職位，而是缺少敢于否定自我的精神和放下架子的勇氣，在營(yíng)銷這個(gè)領(lǐng)域里，華藥已經(jīng)落后了，只有品牌意識(shí)，卻沒有扶持品牌的手段，說(shuō)起石藥，業(yè)內(nèi)人士知道果維康，知道恩必普，知道歐意，說(shuō)起以嶺，人們知道通心絡(luò)，知道連花清瘟膠囊，而華北制藥，又有哪個(gè)產(chǎn)品能夠在消費(fèi)者心理占有領(lǐng)導(dǎo)地位，成為消費(fèi)的首選，品牌必須有幾個(gè)有美譽(yù)度的產(chǎn)品來(lái)支撐，而這個(gè)需要團(tuán)隊(duì)和營(yíng)銷意識(shí)；第五就是品牌營(yíng)銷策略，原料有原料的銷售渠道，普藥有普藥的推廣模式，新特藥有新特藥的營(yíng)銷特點(diǎn)，OTC有OTC生存之道，無(wú)論是那一種的營(yíng)銷模式，最終的目的是品牌提升，醫(yī)藥的品牌和別的品牌不一樣，醫(yī)藥的品牌是活在兩類人的心里，其中一類人是品牌的助力，能夠提升品牌的內(nèi)涵，他就是一個(gè)特殊的群體，人類的健康衛(wèi)士-醫(yī)生；另一類肯定就是消費(fèi)者，而一個(gè)企業(yè)僅僅靠原料來(lái)支撐銷售額肯定不行，因?yàn)樗苄袠I(yè) 的制約和外力的影響太大，必須靠成藥來(lái)支撐，普藥要業(yè)績(jī)，新藥要效益應(yīng)該是方向，OTC和保健食品提升品牌的活力，分類營(yíng)銷是在必行，專業(yè)的臨床隊(duì)伍必須建立，利用新醫(yī)改出臺(tái)和國(guó)家基礎(chǔ)基本藥物目錄出來(lái)的大好時(shí)機(jī)，作為有著深厚根基的國(guó)企，那么有著得天獨(dú)厚的條件，但是不要奢望省級(jí)的保護(hù)主義來(lái)支持，華藥入目錄的品種有幾十種，應(yīng)該好好的開發(fā)，千萬(wàn)不能象以前一樣，07年談新農(nóng)合，有些老總不知道新農(nóng)合能對(duì)華藥帶來(lái)多大的發(fā)展契機(jī)，河北新農(nóng)合目錄里面到底有華藥有多少個(gè)品種都不知道，成立專門的外聯(lián)部，專門來(lái)發(fā)展相關(guān)的行業(yè)政策營(yíng)銷也是勢(shì)在必行。

過去的一個(gè)故事：2007年夏季，偶然的一個(gè)機(jī)會(huì)和華藥下面某個(gè)公司的老總在一起談醫(yī)藥保健市場(chǎng)現(xiàn)狀和發(fā)展，了解到華藥的保健品有一二十個(gè)健字號(hào)的批文，而其一年的回款也就幾百萬(wàn)，看看品種也都很好，有這么好的背景，這么好的產(chǎn)品質(zhì)量，隨便一個(gè)做好了都是幾千萬(wàn)的銷售，怎么會(huì)這么少呢，但是一聊，就知道了幾百萬(wàn)為什么這么正常，當(dāng)時(shí)聊到保健品的時(shí)候，我提到了市面上幾個(gè)做的比較好的產(chǎn)品，比如說(shuō)腦白金，比如說(shuō)合生元等等，那位老總總是說(shuō)他們的產(chǎn)品質(zhì)量不如我們，他們的產(chǎn)品不行，當(dāng)我問到如果一般的經(jīng)銷商要華藥的產(chǎn)品需要什么條件，公司能夠給他們什么樣的支持的時(shí)候，這位老總說(shuō)，50扣提貨，現(xiàn)款，地級(jí)至少得十萬(wàn)吧，有什么支持，華藥的牌子就是最好的支持呀，我們的產(chǎn)品質(zhì)量就是最好的支持呀，我問有企劃方案嗎，有宣傳資料嗎，有廣告宣傳片嗎，答案很讓我驚訝，那位老總說(shuō)還需要那個(gè)東西嗎，我當(dāng)時(shí)都暈了，誠(chéng)然產(chǎn)品質(zhì)量和品牌都是最好的支持，但是動(dòng)輒一個(gè)保健品一個(gè)月就需要幾百元，況且華藥的品牌還不足以支撐僅僅靠牌子就能暢銷的程度，談了兩個(gè)多小時(shí)，那位老總對(duì)我的團(tuán)隊(duì)最感興趣的不是營(yíng)銷能力或者說(shuō)觀念，而是認(rèn)為我周圍有一大幫保健品的大商，能夠給其介紹一個(gè)大商，讓他們現(xiàn)款提點(diǎn)貨，然后可以有提成，暈了，請(qǐng)我過去想開闊一下思路，了解一下保健市場(chǎng)的現(xiàn)狀，結(jié)果就變成了想找商，結(jié)果可想而知，我的經(jīng)銷商肯定不能在那種狀況下的合作，因?yàn)橐粋€(gè)違背了市場(chǎng)基本道理的方式，無(wú)論你的基礎(chǔ)和產(chǎn)品有多么好，結(jié)果肯定是失敗，為什么別的保健食品動(dòng)輒幾億元的銷售，而華藥一二十個(gè)卻僅僅有幾百萬(wàn)的回款，問題已經(jīng)很明了，而這個(gè)僅僅可能是華藥醫(yī)藥營(yíng)銷理念的一角，窺一斑而知全豹，華藥和石藥的差距，和以嶺醫(yī)藥的差距也就不言而喻了。

篇5

筆者所知道X公司在前年時(shí)候、產(chǎn)品由醫(yī)院市場(chǎng)銷售過渡到向OTC和第三終端市場(chǎng)拓展、在向院外市場(chǎng)拓展過程中、原有的渠道和價(jià)格體系管理已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足公司的總體銷售戰(zhàn)略、為此產(chǎn)品在市場(chǎng)上出現(xiàn)了較多的市場(chǎng)問題和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。幸好這家公司高層領(lǐng)導(dǎo)早早就意識(shí)到了此問題的嚴(yán)重性和危害性，及時(shí)地把公司產(chǎn)品在渠道商業(yè)上 “強(qiáng)勢(shì)漲價(jià)”、才有了今天良好的銷售局面和良好的產(chǎn)品銷售環(huán)境。

這家公司是生產(chǎn)婦科膠囊產(chǎn)品的廠家，在2000年產(chǎn)品一經(jīng)推出的時(shí)候、由于產(chǎn)品療效確切加之公司的營(yíng)銷策略得當(dāng)、很快在同類產(chǎn)品中脫穎而出、成為一匹耀眼的黑馬、在臨床醫(yī)生和患者中贏得了較高的美譽(yù)度和知名度。

這家公司最初的總體營(yíng)銷策略是以醫(yī)院市場(chǎng)銷售為主，以專業(yè)化學(xué)術(shù)臨床推廣為主要的營(yíng)銷模式。隨著時(shí)間的推移，產(chǎn)品在市場(chǎng)上的精耕細(xì)作、這家公司加大了對(duì)一線市場(chǎng)的銷售投入（加大OTC和第三終端銷售隊(duì)伍建設(shè)）。在鞏固醫(yī)院內(nèi)銷售的同時(shí)，積極向院外市場(chǎng)銷售（OTC，第三終端市場(chǎng)）拓展。在多年來(lái)醫(yī)院市場(chǎng)上的精耕細(xì)作，非常好的院內(nèi)市場(chǎng)基礎(chǔ)銷售帶動(dòng)下、產(chǎn)品在OTC藥店和第三終端市場(chǎng)的銷售量是逐步攀升、05年實(shí)現(xiàn)銷售收入XX億元人民幣。在OTC市場(chǎng)和第三終端市場(chǎng)高速增長(zhǎng)的良好銷售情況下，原有渠道和價(jià)格體系管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于產(chǎn)品高速增長(zhǎng)所要求。

05年最突出問題是產(chǎn)品在渠道上的市場(chǎng)保護(hù)和價(jià)格體系有面臨崩盤危險(xiǎn)。體現(xiàn)在公司產(chǎn)品在渠道商業(yè)上的出貨價(jià)是持續(xù)下跌，而渠道商業(yè)出貨價(jià)持續(xù)下跌帶來(lái)的是OTC零售市場(chǎng)價(jià)格也跟著下降、而OTC市場(chǎng)零售價(jià)的下降又給公司產(chǎn)品在醫(yī)院內(nèi)的銷售和價(jià)格帶來(lái)了一系列問題。醫(yī)院處方是紛紛外流、患者在外面藥店能購(gòu)買到遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于公司產(chǎn)品零售價(jià)的藥品、這種非正常現(xiàn)象在醫(yī)院醫(yī)生和患者中都產(chǎn)生了不好影響。渠道商業(yè)供貨價(jià)格不統(tǒng)一，出貨價(jià)格不統(tǒng)一帶來(lái)了一大堆的市場(chǎng)問題。產(chǎn)品在渠道上的混亂，沖竄貨、低價(jià)銷售公司產(chǎn)品事件是層出不窮、給各辦事處及所在區(qū)域醫(yī)藥商業(yè)特別是純銷醫(yī)院醫(yī)藥公司帶來(lái)了不好影響。整個(gè)公司產(chǎn)品市場(chǎng)和價(jià)格體系秩序混亂，各辦所在區(qū)域醫(yī)藥商業(yè)投訴不斷。由于某些物流醫(yī)藥商業(yè)低價(jià)銷售公司產(chǎn)品，給其它醫(yī)藥商業(yè)特別是那些區(qū)域性醫(yī)藥批發(fā)公司的銷售積極性帶來(lái)很大損害、也給公司產(chǎn)品銷售帶來(lái)了非常大的負(fù)面影響。此混亂的產(chǎn)品市場(chǎng)銷售環(huán)境一直持續(xù)到05年底。這家公司高層領(lǐng)導(dǎo)在此過程中已深深意識(shí)到價(jià)格體系混亂所引發(fā)的市場(chǎng)混亂問題，為此曾在06年上半年?duì)I銷工作會(huì)議上多次召開渠道商業(yè)價(jià)格管理的專題討論會(huì)議。在多次反復(fù)的商討過程中公司高層達(dá)成了普遍共識(shí)：那就是產(chǎn)品要在渠道商業(yè)“漲價(jià)”。那具體怎么漲？什么時(shí)候漲？漲多少？漲價(jià)后渠道商業(yè)抵制怎么辦等等一個(gè)接一個(gè)問題提出。令公司高層領(lǐng)導(dǎo)感覺到是需要仔細(xì)地分析和評(píng)估，以實(shí)現(xiàn)成功“漲價(jià)”。經(jīng)過多次SWOT矩陣簡(jiǎn)述和分析，最后判斷公司產(chǎn)品在渠道商業(yè)上“強(qiáng)勢(shì)漲價(jià)”是具有可操作性的。

運(yùn)用SWOT矩陣簡(jiǎn)述和組合分析

產(chǎn)品漲價(jià)優(yōu)勢(shì)（S）產(chǎn)品漲價(jià)劣勢(shì)（W）

產(chǎn)品漲價(jià)機(jī)會(huì)（O）產(chǎn)品漲價(jià)威脅（T）

漲價(jià)優(yōu)勢(shì)：

1、 全國(guó)有600家大中型醫(yī)院的拉動(dòng)，6000家OTC藥店的帶動(dòng)、8000家第三終端市場(chǎng)的終端覆蓋。

2、 原裝獨(dú)家進(jìn)口產(chǎn)品。

3、 一線知名品牌和產(chǎn)品。

4、 多年醫(yī)院終端臨床醫(yī)生教育，OTC藥店店員品牌教育和品牌培養(yǎng)、第三終端市場(chǎng)的強(qiáng)大推廣。

5、 800人的專業(yè)化醫(yī)院，OTC藥店、第三終端營(yíng)銷隊(duì)伍。

6、 處于高速成長(zhǎng)期的產(chǎn)品，每年呈快速增長(zhǎng)的銷售趨勢(shì)。

7、 具有較強(qiáng)竟?fàn)幜Φ漠a(chǎn)品群和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

8、 一系列的年度醫(yī)院，OTC藥店、第三終端市場(chǎng)終端促銷活動(dòng)推廣、支持。

漲價(jià)劣勢(shì)：

1、 無(wú)大眾廣告媒體支持。

2、 整個(gè)行業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境惡劣，政府紛紛出臺(tái)一批又一批藥品降價(jià)目錄、藥廠產(chǎn)品價(jià)格在商業(yè)渠道上是一降再降、導(dǎo)致產(chǎn)品利潤(rùn)空間大幅縮水。

漲價(jià)機(jī)會(huì)：

1、 老產(chǎn)品在穩(wěn)步上升，新產(chǎn)品在老產(chǎn)品的市場(chǎng)基礎(chǔ)和品牌延伸帶動(dòng)下、在OTC藥店和第三終端市場(chǎng)上每年呈150%的高增長(zhǎng)。新老產(chǎn)品的高速增長(zhǎng)不僅給廠家?guī)?lái)了較好的產(chǎn)品銷售利潤(rùn)，還給各渠道經(jīng)銷商也帶來(lái)了較好的商業(yè)銷售利潤(rùn)。

2、 在商業(yè)渠道和終端渠道有強(qiáng)大的終端促銷活動(dòng)支持和推廣。

3、 醫(yī)院終端，OTC終端、第三終端在三八、六一及其它時(shí)間有大規(guī)模的產(chǎn)品贈(zèng)樣宣傳推廣。在年度內(nèi)有?？颇陼?huì)和專業(yè)化學(xué)術(shù)推廣活動(dòng)支持。

漲價(jià)威脅：

漲價(jià)后渠道商業(yè)拒絕銷售公司產(chǎn)品或拒絕簽定下半年產(chǎn)品銷售協(xié)議。

SWOT組合分析：

SO組合分析：

1、 優(yōu)勢(shì)有8條，機(jī)會(huì)有3條。但最核心的是強(qiáng)大的產(chǎn)品終端覆蓋能力（醫(yī)院終端，OTC藥店終端、第三終端市場(chǎng)），年度內(nèi)系列的渠道商業(yè)和終端渠道促銷推廣支持。

2、 有較強(qiáng)竟?fàn)幜Φ漠a(chǎn)品群和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，新老產(chǎn)品相互搭配銷售呈高速增長(zhǎng)給渠道商業(yè)和終端渠道帶來(lái)較好的產(chǎn)品銷售和產(chǎn)品利潤(rùn)。

ST組合分析：

強(qiáng)大的終端覆蓋能力（醫(yī)院終端，OTC藥店終端、第三終端市場(chǎng)），一系列的渠道商業(yè)和終端渠道終端促銷活動(dòng)支持。如果渠道商業(yè)拒絕漲價(jià)，不配合、甚至于拒絕銷售公司產(chǎn)品、相信那只是短暫的商業(yè)行為、隨著時(shí)間推移和下游終端客戶（醫(yī)院終端，OTC藥店終端、第三終端市場(chǎng)）、消費(fèi)者的需求、將會(huì)激發(fā)渠道商業(yè)對(duì)于產(chǎn)品銷售利潤(rùn)的追求、渠道商業(yè)不得不進(jìn)公司產(chǎn)品銷售。渠道商業(yè)可以和藥廠過不去，但它不會(huì)和產(chǎn)品銷售利潤(rùn)過不去。渠道商業(yè)最終存在的目的是以追求產(chǎn)品的銷售利潤(rùn)為最高的商業(yè)目標(biāo)。況且公司產(chǎn)品提價(jià)并沒有以損害渠道商業(yè)利潤(rùn)而換取廠家利潤(rùn)，相反產(chǎn)品漲價(jià)不僅不損害渠道商業(yè)利潤(rùn)、反而單品利潤(rùn)和總體利潤(rùn)是有所增加的。這宜廠、宜渠道商業(yè)都有利、“廠商共贏”的事渠道商業(yè)不會(huì)不去做吧！

WO組合分析：

廠商經(jīng)營(yíng)大環(huán)境不好，是整個(gè)行業(yè)的寒冬期。眾多藥廠產(chǎn)品紛紛被政府指定降價(jià)，渠道商業(yè)供貨價(jià)也一降再降、在此情況下公司逆水而上、強(qiáng)勢(shì)漲價(jià)那可是難上加難。公司產(chǎn)品是獨(dú)家進(jìn)口藥品，不在政府指定藥品降價(jià)目錄里、屬企業(yè)自主定價(jià)。有強(qiáng)大的終端渠道掌控能力（醫(yī)院終端，OTC終端、第三終端市場(chǎng)），加之有一系列的渠道商業(yè)和終端消費(fèi)促銷推廣活動(dòng)支持、渠道商業(yè)也能分得漲價(jià)一杯羹、何樂而不為呢！相信渠道商業(yè)會(huì)做出明治的選擇。

WT組合分析：

1、 廠商經(jīng)營(yíng)大環(huán)境不好，是整個(gè)行業(yè)的寒冬期。眾多藥廠產(chǎn)品紛紛被政府指定降價(jià)，渠道商業(yè)供貨價(jià)也一降再降。

2、 拒絕銷售公司產(chǎn)品，將會(huì)給公司產(chǎn)品銷售和多年構(gòu)建的商業(yè)渠道蒙受損失。

綜上SWOT所述和SWOT組合分析，公司決策領(lǐng)導(dǎo)一致認(rèn)為產(chǎn)品“逆水而上，強(qiáng)勢(shì)漲價(jià)”。渠道商業(yè)供貨價(jià)一律上調(diào)：產(chǎn)品一上調(diào)為XX元，產(chǎn)品二上調(diào)為XX元且渠道商業(yè)出貨價(jià)一律不得低于協(xié)議產(chǎn)品一XX元、產(chǎn)品二XX元。為達(dá)此戰(zhàn)略目的，公司領(lǐng)導(dǎo)在漲價(jià)前期作了一系列周密而細(xì)致的調(diào)價(jià)預(yù)熱準(zhǔn)備工作、并制定了為配合產(chǎn)品漲價(jià)的產(chǎn)品銷售協(xié)議定稿及漲價(jià)后渠道商業(yè)有可能拒絕銷售公司產(chǎn)品或不配合的預(yù)案準(zhǔn)備。

漲價(jià)前的預(yù)熱：

公司總部大區(qū)經(jīng)理分赴全國(guó)各辦事處，配合辦事處經(jīng)理拜訪重點(diǎn)渠道商業(yè)。如：九州通體系醫(yī)藥公司，新龍?bào)w系醫(yī)藥公司、上醫(yī)股、重醫(yī)股、北京醫(yī)股、南京醫(yī)股等大型物流醫(yī)藥批發(fā)公司和大型醫(yī)藥批發(fā)公司。在漲價(jià)前吹風(fēng)，告知公司可能會(huì)在06年度7月漲價(jià)?！奥犉溲?，觀其行”以搜集各主要渠道商業(yè)對(duì)產(chǎn)品“漲價(jià)”吹風(fēng)信息反饋。

渠道商業(yè)漲價(jià)公司立足點(diǎn)是：漲價(jià)只能是共贏，而非單贏、否則較難達(dá)到公司漲價(jià)的戰(zhàn)略性目的。為此公司制定了為實(shí)現(xiàn)廠商共贏的產(chǎn)品銷售協(xié)議和產(chǎn)品漲價(jià)銷售政策。調(diào)整后產(chǎn)品漲價(jià)的銷售政策是：渠道商業(yè)統(tǒng)一供貨價(jià)，產(chǎn)品一漲價(jià)XX元/盒、提價(jià)幅度為1.6%；產(chǎn)品二漲價(jià)XX元/盒，提價(jià)幅度為2.4%.渠道商業(yè)每月提供真實(shí)而有效的產(chǎn)品銷售流向、執(zhí)行公司銷售協(xié)議中約定的產(chǎn)品出貨價(jià)、可享受季度返利。產(chǎn)品一XX元/盒、產(chǎn)品二XX元/盒。

渠道商業(yè)拒絕漲價(jià)對(duì)策：

雖說(shuō)公司大區(qū)經(jīng)理，辦事處經(jīng)理分別就渠道商業(yè)不同層面，不同角度在漲價(jià)前做了充分的預(yù)熱、得到了許多一線真實(shí)的渠道商業(yè)對(duì)于公司產(chǎn)品漲價(jià)的信息。經(jīng)過SWOT矩陣分析，評(píng)估后認(rèn)為、7月份強(qiáng)勢(shì)漲價(jià)、7月份正好是半年度銷售協(xié)議簽定時(shí)間、是最佳的產(chǎn)品漲價(jià)時(shí)段、在渠道商業(yè)方面不會(huì)有太大的問題和困難。但作為公司高層領(lǐng)導(dǎo)而言，需要做到的是：“預(yù)則立，不預(yù)則費(fèi)”、萬(wàn)事皆有備、不可掉以輕心。屆時(shí)漲價(jià)不成反倒給自己“畫地為牢”處于不利被動(dòng)局面。為此，公司設(shè)想了漲價(jià)后可能會(huì)出現(xiàn)的局面以及應(yīng)對(duì)的措施和對(duì)策。

漲價(jià)后可能會(huì)出現(xiàn)的局面：

漲價(jià)后：渠道商業(yè)拒絕銷售公司產(chǎn)品和簽定下半年銷售協(xié)議。

公司對(duì)策：上策。辦事處經(jīng)理與之溝通和交流，爭(zhēng)取渠道商業(yè)支持、理解和配合；中策。公司大區(qū)經(jīng)理層面與之溝通和交流，把公司產(chǎn)品漲價(jià)深層次原因向其詳細(xì)詮釋、爭(zhēng)取渠道商業(yè)支持、理解和配合、并向其出示已簽定銷售協(xié)議的全國(guó)各主要渠道商業(yè)。下策。如辦事處和公司大區(qū)經(jīng)理二個(gè)層面未能達(dá)到渠道商業(yè)漲價(jià)目的，可停止向其發(fā)貨。

萬(wàn)事倶備，蓄勢(shì)待發(fā)

在運(yùn)用了科學(xué)而合理的SWOT矩陣分析后，在與全國(guó)各主要渠道商業(yè)充分溝通和交流、及對(duì)產(chǎn)品漲價(jià)前吹風(fēng)信息反饋；制定切實(shí)而可行有利廠商共贏的產(chǎn)品銷售協(xié)議。在06年上半年?duì)I銷工作會(huì)議上，公司領(lǐng)導(dǎo)、部門高層管理人員和各辦事處經(jīng)理均達(dá)成了一致意見，同意在7月份“漲價(jià)”。上半年銷售工作會(huì)議一結(jié)束，公司辦事處經(jīng)理即分赴各自區(qū)域市場(chǎng)、按照公司即定的渠道商業(yè)“漲價(jià)策略”，緊密鑼鼓地開展實(shí)施。

在公司總部大區(qū)經(jīng)理的大力支持與配合下，各辦事處均按公司即定的“漲價(jià)策略”有條不紊，有計(jì)劃、有步驟的與渠道商業(yè)簽定了漲價(jià)后的產(chǎn)品銷售協(xié)議。除了一小部份非主要渠道商業(yè)在觀望，等待、各區(qū)域內(nèi)主要渠道商業(yè)都簽定了漲價(jià)后的產(chǎn)品銷售協(xié)議。針對(duì)一小部份非主要渠道商業(yè)通過辦事處經(jīng)理和大區(qū)經(jīng)理多次的溝通和交流，加之下游分銷客戶也在不斷地向他們要貨，這一部份渠道商業(yè)也陸陸續(xù)續(xù)簽定了漲價(jià)后的產(chǎn)品銷售協(xié)議。第一輪的公司產(chǎn)品“強(qiáng)勢(shì)漲價(jià)”最終是得以成功實(shí)施，塵埃落定。緊接著在10月份公司又在醞釀第二次的產(chǎn)品“漲價(jià)”。有了第一次成功的“漲價(jià)”經(jīng)驗(yàn)和技巧，再加上渠道商業(yè)在第一輪產(chǎn)品“漲價(jià)”中也獲得和分享了漲價(jià)后的利潤(rùn)、“漲價(jià)”后產(chǎn)品銷售量不降反而大幅提升。這對(duì)于渠道商業(yè)來(lái)說(shuō)，廠家產(chǎn)品漲價(jià)后并沒有降低其產(chǎn)品銷售、相反通過產(chǎn)品漲價(jià)后增加了商業(yè)的銷售利潤(rùn)、同時(shí)也給廠家加強(qiáng)對(duì)終端渠道的掌控力度、宜廠家和渠道商業(yè)都有好處、廠商何樂而不為呢！第一輪成功的產(chǎn)品漲價(jià)對(duì)公司第二輪的產(chǎn)品“漲價(jià)”打下了非常好的再次漲價(jià)基礎(chǔ)，因此第二輪的產(chǎn)品“漲價(jià)”在07年元月份得以順利實(shí)施。

篇6

中國(guó)醫(yī)改已經(jīng)明確提出了“全民享受基本醫(yī)療保險(xiǎn)”，人口眾多、人口老齡化、慢性病增加、政府增大公共衛(wèi)生投入等都擴(kuò)大了對(duì)醫(yī)藥的需求。與此同時(shí)，人民保健意識(shí)的增強(qiáng)、全球自我藥療產(chǎn)業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，都為我國(guó)發(fā)展自我藥療事業(yè)提供了很好的機(jī)遇。

但，隨著目前醫(yī)藥市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，蜂擁而起的醫(yī)藥公司狹路相逢，短兵相接，勢(shì)必展開新的一輪廝殺，在這個(gè)現(xiàn)實(shí)環(huán)境中，要想擁有市場(chǎng)，占領(lǐng)時(shí)機(jī)創(chuàng)造利益站穩(wěn)腳跟，擴(kuò)大發(fā)展就必須做好每一步工作，根據(jù)目前現(xiàn)實(shí)狀況，OTC產(chǎn)品的營(yíng)銷推廣必須做好以下幾點(diǎn)：

創(chuàng)新產(chǎn)品銷售力

產(chǎn)品、品質(zhì)、品牌，這是OTC產(chǎn)品的三大關(guān)鍵。其中，產(chǎn)品和品質(zhì)是根本。沒有品質(zhì)保證和對(duì)消費(fèi)者的誠(chéng)信承諾，一個(gè)OTC產(chǎn)品的其他營(yíng)銷策略再好，最終也是無(wú)濟(jì)于事。在此基礎(chǔ)之上的OTC產(chǎn)品定位、產(chǎn)品包裝、產(chǎn)品服務(wù)是創(chuàng)新產(chǎn)品銷售力不可或缺的三個(gè)方面。

產(chǎn)品定位

在現(xiàn)在OTC產(chǎn)品同質(zhì)化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中，產(chǎn)品的定位就要解決產(chǎn)品的賣點(diǎn)差異化、人群差異化對(duì)接、產(chǎn)品機(jī)理差異化完善、差異化產(chǎn)品宣傳口號(hào)等等方面的工作。（在此不做過多闡述）

產(chǎn)品包裝

包裝是宣傳的一種手段，是硬終端的一種操作模式，這可體現(xiàn)企業(yè)形象，產(chǎn)品品牌效應(yīng)，路牌、橫幅、遮陽(yáng)傘、燈箱、招貼海報(bào)、臺(tái)卡、宣傳手冊(cè)、展板等宣傳形式我們可以制作的與眾不同。比較獨(dú)特的包裝，同時(shí)統(tǒng)一形式，讓消費(fèi)者多角度地看見，刺激消費(fèi)者的購(gòu)買欲，達(dá)到宣傳、促銷目的；另一方面，對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，接處的是營(yíng)業(yè)員與坐堂醫(yī)生，所以首先要和營(yíng)業(yè)員與坐堂醫(yī)生建立好關(guān)系，使其首推產(chǎn)品。了解其姓名、年齡、生日、性格、愛好、專業(yè)、思想，以便利于溝通，把工作做扎實(shí)，不但要盡量爭(zhēng)取對(duì)他們進(jìn)行適當(dāng)培訓(xùn)，還要以提成、聯(lián)誼座談及其它方式激勵(lì)與拉近他們，成為我們永久的合作伙伴，成為產(chǎn)品的推銷員；同時(shí)把我們公司企業(yè)文化品牌、藥理知識(shí)、服用方法獨(dú)特之處，與同類產(chǎn)品區(qū)別之處與其溝通，使他們更加相信公司，相信產(chǎn)品，幫助我們推銷建立起良好的關(guān)系網(wǎng)。其次與藥店的負(fù)責(zé)人，建立關(guān)系網(wǎng)，有利于長(zhǎng)期合作，常溝通使他們了解我們銷售政策、品牌、企業(yè)文化、運(yùn)作模式，使他們更加相信企業(yè)，建立互相之間信用關(guān)系。

產(chǎn)品服務(wù)

消費(fèi)者購(gòu)買了我們的產(chǎn)品，歸根到底是為了購(gòu)買我們產(chǎn)品的效果，在同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的情況下，服務(wù)、直接提供給消費(fèi)者的服務(wù)，已經(jīng)成了形成差異化、形成消費(fèi)者忠誠(chéng)度的硬件；服務(wù)甚至比產(chǎn)品還重要，對(duì)于高價(jià)位的產(chǎn)品更是如此。隨著社會(huì)的發(fā)展，人們對(duì)自身健康的認(rèn)識(shí)增加，對(duì)藥品的使用也進(jìn)一步頻繁，面對(duì)種類繁多、作用各異的藥品，人們對(duì)有關(guān)合理用藥的健康教育需求也增加了，這正是OTC產(chǎn)品不可忽視的一個(gè)突破點(diǎn)。

提升渠道掌控力

在當(dāng)今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中，誰(shuí)擁有了渠道，誰(shuí)就擁有了贏取市場(chǎng)的基礎(chǔ)。OTC產(chǎn)品渠道愿不愿經(jīng)銷或者重視一個(gè)產(chǎn)品，取決于以下幾個(gè)因素。一是規(guī)模；二是價(jià)差體系；三是客情關(guān)系；四是銷售服務(wù)。如何突破？

渠道共建

OTC營(yíng)銷，鋪貨率是上量的前提。而鋪貨率低的主要原因有四：一是產(chǎn)品的毛利由于終端價(jià)格戰(zhàn)而一路走低，甚至終端價(jià)格倒掛；二是連鎖終端主推高毛利產(chǎn)品；三是渠道選擇性經(jīng)銷；四是廠家終端工作不力。那么就要改變“把產(chǎn)品推給經(jīng)銷商就完成銷售”的觀念，開展渠道共建工作，以提高鋪貨率為突破口，有效開展終端營(yíng)銷。。

渠道共贏

要想創(chuàng)建一個(gè)共贏的OTC通路，即在整個(gè)OTC分銷通路里把分銷商、經(jīng)銷商的利益，把零售終端的利益和廠方的利益良好地結(jié)合在一起，就要做好以下幾點(diǎn)：

1．平衡供求，保持價(jià)格的相對(duì)穩(wěn)定；

2．信息透明，建立客戶對(duì)你的信賴度；

3．定期溝通，給他們以信心；

4．誠(chéng)信以待，維護(hù)長(zhǎng)期合作的利益；

5．通力合作，讓他們從你的業(yè)務(wù)中得利。

篇7

【公 司】北京康仁醫(yī)藥公司（以下簡(jiǎn)稱康仁公司），從事醫(yī)藥保健品的市場(chǎng)開發(fā)。該公司在創(chuàng)業(yè)之初的主營(yíng)項(xiàng)目為教育產(chǎn)業(yè)，在獲得市場(chǎng)第一桶金后，資金重點(diǎn)投向了有著“朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)”之稱的醫(yī)藥保健品行業(yè)。

我們的故事就從這里開始。

成功空降

康仁公司老板張總，在公司欲開拓醫(yī)藥市場(chǎng)時(shí)，急需職業(yè)經(jīng)理人助其市場(chǎng)化運(yùn)作。經(jīng)朋友介紹，并經(jīng)數(shù)次面談之后，王向榮與張總在企業(yè)現(xiàn)代管理、人員任免、財(cái)務(wù)支持、市場(chǎng)切入等方面達(dá)成共識(shí)，最主要的是個(gè)人待遇方面張總也達(dá)到了王向榮的要求，二人大有相見恨晚之意。

于是，王向榮很快被張總?cè)蚊鼮榭等使矩?fù)責(zé)醫(yī)藥項(xiàng)目的總理，擁有產(chǎn)品選擇與上市的相關(guān)權(quán)力。張總此時(shí)則退居幕后，由王向榮定期匯報(bào)市場(chǎng)業(yè)績(jī)。

這時(shí)候，可以說(shuō)，王向榮在康仁公司是一人之下，萬(wàn)人之上，享有人事、財(cái)政等方面的絕對(duì)支配權(quán)。當(dāng)然，根據(jù)前期王向榮向張總提交的工作報(bào)告，在提取資金數(shù)額達(dá)萬(wàn)元以上時(shí)，是需要張總審批簽字的。

因?yàn)槭敲駹I(yíng)企業(yè)，手中資金又充裕，張總明白，一個(gè)項(xiàng)目運(yùn)作之初，如果在部門建立與人事任免方面都由某一個(gè)稱職的經(jīng)理人來(lái)操作，在部門溝通與減少企業(yè)成本等方面，對(duì)民營(yíng)企業(yè)而言，是占有比較優(yōu)勢(shì)的。只要自己控制住企業(yè)的財(cái)政大權(quán)，并充分放權(quán)，公司的成功就只是一個(gè)時(shí)間問題了。

有了張總的充分信任，大力放權(quán)，作為職業(yè)經(jīng)理人的王向榮，自是抓住這一千載難逢的機(jī)遇，一是為了報(bào)答張總對(duì)自己的知遇知恩，二是借此機(jī)會(huì)，提升自己的職業(yè)坐標(biāo)，為以后的更高發(fā)展做好鋪墊。

大刀闊斧，雷厲風(fēng)行，是王向榮的辦事風(fēng)格。市場(chǎng)不等人，稍縱即逝。深諳此道的王向榮立即招兵買馬，進(jìn)行了公司的市場(chǎng)化運(yùn)作。

首先，建立權(quán)責(zé)分明的各大部門，要求是精簡(jiǎn)高效，如公司市場(chǎng)部、辦公室（客服部）、財(cái)務(wù)部，三大部門，三足鼎立，撐起公司的發(fā)展骨架。其他諸如營(yíng)銷部、人力資源部等部門，暫由現(xiàn)設(shè)的三大部門行使其權(quán)責(zé)。三大部門領(lǐng)導(dǎo)由王向榮直接垂直領(lǐng)導(dǎo)與任免。

其次，建立一整套現(xiàn)代企業(yè)管理制度，刪繁就簡(jiǎn)，一些繁文縟節(jié)暫不執(zhí)行，主要強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力與權(quán)、責(zé)、利?？?jī)效考核方面，因公司運(yùn)作伊始，前期工作主要是帶領(lǐng)市場(chǎng)部開拓市場(chǎng)，考核的太細(xì)一則增加人力成本，二則在業(yè)績(jī)沒有更大起色之前，不利于團(tuán)隊(duì)合作。所以，人員考核暫實(shí)行粗放化，做到公平、合理即可。

第二，人事任免方面，由王向榮制定全新的人才招聘計(jì)劃，與人才網(wǎng)站和各大獵頭公司達(dá)成協(xié)議。憑借自身多年的人才招聘經(jīng)驗(yàn)和令人耳目一新的企業(yè)愿景介紹，在最短的時(shí)間內(nèi)匯集了大批業(yè)內(nèi)精英加盟。根據(jù)企業(yè)發(fā)展實(shí)際，王向榮摒棄了之前的一貫做法，除三大部門領(lǐng)導(dǎo)由業(yè)內(nèi)精英擔(dān)綱外，其他人員均為經(jīng)過數(shù)次面談之后確定的具有堅(jiān)韌性格，勇于開拓進(jìn)取的應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生。他們剛踏入社會(huì)，充滿朝氣，不怕挫折，相比市場(chǎng)摸爬滾打了數(shù)年的業(yè)內(nèi)精英而言，這些人更擁有可塑性，發(fā)展空間也更大。

經(jīng)過三個(gè)月的市場(chǎng)磨合，王向榮率領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)已具有了極強(qiáng)的市場(chǎng)沖擊力與殺傷力，在張總的財(cái)力充分支持下，無(wú)后顧之憂的這支市場(chǎng)新生力量，半年之后，就成為醫(yī)藥市場(chǎng)的一匹黑馬，業(yè)內(nèi)側(cè)目。

人與人之間，國(guó)與國(guó)之間，只有永遠(yuǎn)的利益。

維系王向榮與張總之間暫時(shí)衡定關(guān)系的也是利益。事物總是千變?nèi)f化的。當(dāng)王向榮市場(chǎng)開拓大獲成功時(shí)，就對(duì)現(xiàn)有的待遇與安排滋生不滿，自己殫精竭慮的開拓市場(chǎng)，卻終歸擺脫不了看老板臉色行事的打工者的角色，無(wú)論自己多么的努力，多么的付出，成功的果實(shí)永遠(yuǎn)是別人的，這對(duì)自己似乎太不公平了。于張總而言，功高蓋主，王向榮在公司的影響力隨著公司的進(jìn)一步發(fā)展，大有超越自己之勢(shì)，長(zhǎng)此以往，公司就會(huì)脫離自己的掌控，改換門庭，成為王家的天下了，對(duì)王向榮的戒備之心也籠罩在心頭。

漸漸地，公司的靜態(tài)平衡慢慢被打破。一方面，王向榮在公司暗中培植自己的勢(shì)力，而張總也逐漸插手公司內(nèi)部管理事務(wù)，對(duì)王向榮的種種限制開始增多。

面對(duì)此情此景，在備感無(wú)奈之時(shí)，王向榮盟生退意。

另起爐灶

擁有成功的市場(chǎng)操作案例，又積累了深厚的人脈資源，自己創(chuàng)業(yè)開公司似乎順理成章。

于是，一家屬于王向榮的公司——北京康達(dá)醫(yī)藥公司（以下簡(jiǎn)稱康達(dá)公司）注冊(cè)成立。

因?yàn)榭等使揪褪峭跸驑s一手建立起來(lái)的，所以康達(dá)公司的公司機(jī)制與康仁公司很是雷同。各大部門主管與行政人員，有的是從康仁公司帶過來(lái)的，有的是市場(chǎng)另行聘用的。

看著自己的公司順利開張，王向榮心里有說(shuō)不出的高興。作為職業(yè)經(jīng)理人的日子，從此就是一去不復(fù)還了，只要自己好好用心經(jīng)營(yíng)，這個(gè)公司一定能發(fā)展起來(lái)的。此時(shí)的王向榮內(nèi)心里充滿了自信。

因?yàn)槭亲约旱墓?，所有費(fèi)用都是自己掏腰包，盡快回籠資金，就成了新生企業(yè)的迫切需求了。復(fù)制康仁公司的成功之路，也會(huì)避免康達(dá)公司少走彎路。王向榮此時(shí)采取的策略是“一跟二仿三貼近”。即：

一跟：康仁公司的市場(chǎng)策略都是由自己一手制定，所以，康達(dá)公司的營(yíng)銷策略都是在康仁公司的基礎(chǔ)上有針對(duì)性予以改進(jìn)，看起來(lái)更貼近市場(chǎng)。比如，建立省級(jí)商方面，康仁公司的在全國(guó)以省級(jí)為單位，設(shè)立各大省級(jí)區(qū)域經(jīng)理，下轄各市縣級(jí)經(jīng)銷商，康仁公司只能省代負(fù)責(zé)，省代對(duì)市縣代負(fù)責(zé)?，F(xiàn)在，康達(dá)公司實(shí)行的是全國(guó)各大區(qū)域，將全國(guó)分為數(shù)個(gè)大區(qū)，如華東區(qū)，華北區(qū)，華南區(qū)，西北區(qū)等，實(shí)行大區(qū)域，每一個(gè)大區(qū)域又下轄數(shù)個(gè)省代，省代下面是市縣級(jí)，一環(huán)跟一環(huán)，環(huán)環(huán)節(jié)制，環(huán)環(huán)相扣。康達(dá)公司只對(duì)大區(qū)域負(fù)責(zé)。這種新的區(qū)域劃分，減少了公司直接管理的環(huán)節(jié)，將一些相關(guān)省份的管理轉(zhuǎn)嫁到區(qū)域手中，有利于分散風(fēng)險(xiǎn)，節(jié)約管理成本。

二仿：康仁公司能做到現(xiàn)在這個(gè)規(guī)模，都是王向榮對(duì)市場(chǎng)敏銳的洞察力的結(jié)果?，F(xiàn)在，康仁公司的一些市場(chǎng)主打臨床產(chǎn)品，依然是王向榮時(shí)代決定的產(chǎn)品，其市場(chǎng)潛力還有待挖掘。如果康達(dá)公司現(xiàn)在重新選擇產(chǎn)品操作，會(huì)存在一定的市場(chǎng)失敗的風(fēng)險(xiǎn)。并且，重新選擇產(chǎn)品，其市場(chǎng)定位、渠道鋪貨、配套支持等方面，以及商經(jīng)銷商的選擇方面都需要重新謀劃，無(wú)形中加大了公司運(yùn)作的成本。最好的方法，就是在市場(chǎng)上尋找康仁公司現(xiàn)在正在操作的品種，如法炮制，在原來(lái)客情關(guān)系的基礎(chǔ)上，加大廣告支持的力度。相信康達(dá)公司會(huì)在很短的時(shí)間內(nèi)取得成功。

三貼近：康仁公司的高盈利產(chǎn)品，到目前為止，已形成了自己獨(dú)有的醫(yī)院運(yùn)作體系，其市占有率較高，只是因?yàn)闀r(shí)間的原因，目前只占據(jù)全國(guó)部分區(qū)域的一二級(jí)市場(chǎng)，三級(jí)市場(chǎng)及第三終端仍然是一個(gè)空白?？等使镜膹埧傇谕跸驑s離開后，又聘請(qǐng)了一位職業(yè)經(jīng)理人來(lái)市場(chǎng)操盤，其操作思路下王向榮有很大出入，目前正在做市場(chǎng)戰(zhàn)略調(diào)整?？颠_(dá)公司如果按原來(lái)王向榮的操作手法，在占有一線城市市場(chǎng)的同時(shí)，通路向全國(guó)二三級(jí)市場(chǎng)與第三終端傾斜，相關(guān)服務(wù)再及時(shí)跟進(jìn)，獲利就不存在問題。

各種市場(chǎng)營(yíng)銷策略都制定并順利實(shí)施，各路人馬也都下沉業(yè)務(wù)一線精耕細(xì)作。向前看，美好的未來(lái)似乎就在向康達(dá)公司招手。

一個(gè)月過去了，全國(guó)市場(chǎng)鋪貨率達(dá)30%，回款額500萬(wàn)；兩個(gè)月過去了，全國(guó)市場(chǎng)鋪貨率達(dá)50%，回款額800萬(wàn)；三個(gè)月過去了，全國(guó)市場(chǎng)鋪貨率達(dá)60%，回款額不到700萬(wàn)；4個(gè)月過去了，全國(guó)市場(chǎng)鋪貨率近70%，回款額不足600萬(wàn)；6個(gè)月過去了，全國(guó)市場(chǎng)鋪貨率停滯不前，回款額也低于500萬(wàn)。康達(dá)公司在半年之內(nèi)，幾乎傾其所有，回款仍不足以支持公司全國(guó)的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，利潤(rùn)率更是免談。

這下，王向榮一下子懵了。親赴全國(guó)各大區(qū)域?qū)嵉乜疾欤?jīng)銷商牢騷滿腹，各區(qū)域業(yè)務(wù)經(jīng)理消極怠工，基層員工更是做一天和尚撞一天鐘，竄貨，沖貨，康達(dá)公司對(duì)商的市場(chǎng)支持產(chǎn)品被業(yè)務(wù)人員以各種名義克扣，或挪作它用，市場(chǎng)費(fèi)用更是以各種名目沖抵，種種現(xiàn)狀，造成康達(dá)公司的利潤(rùn)率之低，在同行業(yè)來(lái)說(shuō)罕見。

看著痛心疾首的市場(chǎng)現(xiàn)狀，與自己當(dāng)初設(shè)想的大相徑庭，王向榮一時(shí)也難以把握其命脈。畢竟自己每天忙于公司一些宏觀層面的事情，對(duì)于微觀的市場(chǎng)操作，沒有及時(shí)的進(jìn)行跟進(jìn)監(jiān)督。以為大方向找對(duì)了，具體的事情讓有經(jīng)驗(yàn)的人員來(lái)操作，就可以穩(wěn)坐釣魚臺(tái)了?？墒聦?shí)并非如此。 改革，此時(shí)，似乎也只有改革，才能化解企業(yè)危機(jī)，拯救企業(yè)于水火。王向榮也正是想到如此，立即行動(dòng)，撤掉一些辦事不力的大區(qū)域經(jīng)理，更換一些經(jīng)銷商，對(duì)大批基層業(yè)務(wù)一線人員進(jìn)行清洗后另行再聘，等等，將康達(dá)公司攪的是風(fēng)生水起，人人自保。

改革，是為了企業(yè)更好的發(fā)展，但也要付出的更多?？颠_(dá)公司也一樣，在改革的兩個(gè)月時(shí)間里，原來(lái)開辟的市場(chǎng)逐漸萎縮，市場(chǎng)回款額每況愈下，隨著資金鏈的斷裂，康達(dá)公司起家時(shí)的一些信用債務(wù)也陸續(xù)出現(xiàn)危機(jī)，公司被動(dòng)局面加大。

最讓王向榮不愿意看到的事情終于發(fā)生了，財(cái)務(wù)吃緊，人心渙散，康達(dá)公司陷入舉辦維艱的地步。往前走，只有死路一條。

看來(lái)，只有宣布倒閉了。 為什么會(huì)出現(xiàn)這種難堪的局面，王向榮到現(xiàn)在也沒有弄明白。

敗因分析

細(xì)細(xì)梳理王向榮的創(chuàng)業(yè)之路，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)其失敗主要存在三個(gè)方面的敗因。

第一，產(chǎn)品選擇之?dāng)?。王向榮操作康仁公司的產(chǎn)品，是臨床一線用藥。彼時(shí)的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)政策相對(duì)松動(dòng)，監(jiān)管不嚴(yán)，行業(yè)暴利現(xiàn)象受到社會(huì)詬病，國(guó)家相關(guān)部門正在制定配套的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)規(guī)范措施。比如，其的臨床一線用藥某糖尿病用藥，市場(chǎng)同質(zhì)化產(chǎn)品上十種之多，但由于政策管理不規(guī)范，各種商品名不同的產(chǎn)品均大肆吹噓其療效。康仁公司僅此一個(gè)品種年獲利就達(dá)數(shù)千萬(wàn)。到康達(dá)公司操作同類品種時(shí)，國(guó)家相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策相繼出臺(tái)，如對(duì)醫(yī)生收受紅包的管理，藥品廣告管理辦法，藥品包裝管理辦法，等等，這些法規(guī)掐住了企業(yè)違規(guī)操作的七寸，僅僅依賴醫(yī)院的自然走量，其銷量自然大為滑落。

第二，資金斷裂之?dāng)　？等使疽蛴星捌趶埧偟慕逃?xiàng)目所創(chuàng)不菲的資金，作為醫(yī)藥項(xiàng)目啟動(dòng)發(fā)展的關(guān)鍵。“家中有糧，心中不慌”。手中有錢，康仁公司在人員待遇方面，做到的公平與合理，以業(yè)績(jī)說(shuō)話，以能力作為發(fā)言權(quán)，按勞取酬，并在月度，季度，年終都發(fā)放數(shù)額不等的獎(jiǎng)金，如此種種，極大地提高了員工的工作積極性。王向榮當(dāng)初能來(lái)張總的康仁公司，也正是因?yàn)檎T人的薪資。反觀康達(dá)公司，因創(chuàng)業(yè)之初的資金，一部分來(lái)源于王向榮個(gè)人創(chuàng)業(yè)的積累，一部分來(lái)源于親朋的投資入股，一部分來(lái)自幾家銀行的高額貸款。資本永遠(yuǎn)有逐利的天性。親朋的入股和銀行的貸款，都是看中了王向榮個(gè)人的創(chuàng)業(yè)能力，一旦王向榮的公司出現(xiàn)風(fēng)吹草動(dòng)，之些親朋和銀行都會(huì)爭(zhēng)先恐后的及時(shí)抽出資金，以分散風(fēng)險(xiǎn)。這種時(shí)候，抽出資金對(duì)康達(dá)公司來(lái)說(shuō)，無(wú)異于釜底抽薪?？颠_(dá)公司的倒閉，也就只剩時(shí)間問題了。

第三，人員任用之?dāng)?。作為職業(yè)經(jīng)理人，王向榮非常明白，有效的吸引人才，需要有相關(guān)的待遇支持。由于康達(dá)公司的資金鏈吃緊，在高級(jí)管理人才的待遇安排方面，康達(dá)公司就顯得有點(diǎn)兒?jiǎn)萘?。如，制定?yán)格的財(cái)務(wù)核報(bào)制度，對(duì)營(yíng)銷人員的差旅費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)低于同行業(yè)，各種獎(jiǎng)勵(lì)措施缺乏，各種處罰方法卻很多，對(duì)業(yè)務(wù)人員的只注重精神方面的強(qiáng)化灌輸，許下種種公司難以達(dá)成的愿景。一些有遠(yuǎn)見的經(jīng)理人在面談時(shí)在了解這些之后都會(huì)拂袖而去。而王向榮在康仁帶來(lái)的一些精英們，在王向榮在康仁公司時(shí)，由于資金方面不存在問題，所以對(duì)屬下的獎(jiǎng)勵(lì)常常是一擲千金，給員工的印象是跟著王向榮干有好處，同時(shí)也形成了一些個(gè)人崇拜。當(dāng)王向榮在自己的公司難以給這些從康仁公司帶過來(lái)的同僚們豐厚的待遇時(shí)，他們的心生不滿就會(huì)轉(zhuǎn)移到工作上，如上所述的竄貨，克扣贈(zèng)品，虛擬費(fèi)用等，以撈取更多的好處。這些現(xiàn)象的滋生漫延，實(shí)為企業(yè)發(fā)展之大忌。

有時(shí)，不要以為老板們每天無(wú)所事事，風(fēng)光無(wú)限，他們要面對(duì)的事情，比起職業(yè)經(jīng)理人來(lái)，是有過之而無(wú)不及。他們考慮的是企業(yè)發(fā)展的宏觀與微觀兩個(gè)層面，企業(yè)當(dāng)前與今后的發(fā)展方面，公司眾多員工的吃飯問題，同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)問題，各個(gè)部門關(guān)系的梳理問題，等等，都是老板們需要去關(guān)注的。職業(yè)經(jīng)理人的強(qiáng)項(xiàng)在于市場(chǎng)操盤，當(dāng)上老板后，需要解決的問題太多，有時(shí)會(huì)無(wú)暇顧及市場(chǎng)一線，就會(huì)出現(xiàn)王向榮的康達(dá)公司后來(lái)出現(xiàn)的一些不良現(xiàn)象。所謂“術(shù)業(yè)有專攻”，也許就是這個(gè)道理。

這里不是說(shuō)職業(yè)經(jīng)理人不適合創(chuàng)業(yè)。放眼四海，一部分優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)成功，其時(shí)間更短，成功更快，收獲更多。本文的主旨在于，職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)，需要在王向榮的康達(dá)公司身上汲取更多的教訓(xùn)。

篇8

近些年來(lái)靠抓住機(jī)遇快速發(fā)展起來(lái)的國(guó)內(nèi)醫(yī)藥企業(yè),練就了很強(qiáng)的抓機(jī)會(huì)、碰運(yùn)氣、拉關(guān)系、盯政策的能力,卻沒有意識(shí)和精力來(lái)完善公司的管理,造成了公司管理水平和企業(yè)規(guī)模嚴(yán)重的不匹配。當(dāng)行業(yè)高速成長(zhǎng)時(shí),這種不匹配被高利潤(rùn)掩蓋著;當(dāng)行業(yè)發(fā)展到了平穩(wěn)整合時(shí)期后,管理能力不足的弊端開始顯現(xiàn)了,而執(zhí)行力差就是最典型的表現(xiàn)之一。

很多企業(yè)家經(jīng)常感到自己的好想法不能得以實(shí)現(xiàn),具體表現(xiàn)在:

1.新的營(yíng)銷策略已經(jīng)開會(huì)說(shuō)明了,一到下面就走樣;

2.即便確實(shí)按照公司的指示去做了,但就是產(chǎn)生不了預(yù)期的結(jié)果;

3.財(cái)務(wù)部對(duì)促銷費(fèi)用審核非常嚴(yán)格,但年終核算時(shí)發(fā)現(xiàn)費(fèi)用增加了但銷量沒增加;

4.大區(qū)經(jīng)理都簽了目標(biāo)責(zé)任書了,但還是完成不了任務(wù);

5.公司員工都在忙,但就是不出成績(jī);

6.一件小事吩咐下去三個(gè)月還解決不了,并且沒有主動(dòng)的反饋,要等到自己過問才知道。

此時(shí),大部分企業(yè)家都認(rèn)為公司執(zhí)行力差是員工能力和態(tài)度的問題,這種觀點(diǎn)是不對(duì)的。執(zhí)行力差是現(xiàn)象,管理不善才是本質(zhì)。外企執(zhí)行力強(qiáng)是現(xiàn)象,有提高員工執(zhí)行力的機(jī)制才是本質(zhì)。實(shí)際上可以這樣認(rèn)為:個(gè)別員工執(zhí)行力差是員工的問題,公司整體執(zhí)行力差就是老板的問題!個(gè)別員工執(zhí)行力差是能力的問題,公司整體執(zhí)行力差就是管理的問題!

所以說(shuō),執(zhí)行力差是老板的問題,是管理的問題。要提高執(zhí)行力,必須轉(zhuǎn)變管理思想,完善管理工具。本文主要以醫(yī)藥行業(yè)為例來(lái)說(shuō)明,應(yīng)該怎樣提高公司執(zhí)行力。

公司執(zhí)行力差的五個(gè)原因

通過對(duì)國(guó)內(nèi)大量醫(yī)藥企業(yè)進(jìn)行研究,并與外企進(jìn)行對(duì)比,筆者發(fā)現(xiàn),公司執(zhí)行力差的原因主要體現(xiàn)在五個(gè)方面:一是員工不知道干什么,二是員工不知道怎么干,三是員工干起來(lái)不順暢,四是員工不知道干好了有什么好處,五是員工知道干不好沒什么壞處。(見圖)

員工不知道干什么

有的公司沒有明確的能夠落實(shí)的戰(zhàn)略規(guī)劃,沒有明確的營(yíng)銷策略,甚至沒有年度營(yíng)銷大綱,使得員工得不到明確指令;也有的公司營(yíng)銷策略不符合市場(chǎng)需求,員工只好自發(fā)進(jìn)行修改;還有一些公司政策經(jīng)常變,策略反復(fù)改,再加上信息溝通不暢,使員工們很茫然,只好靠慣性和自己的理解去做事。這就使得員工的工作重點(diǎn)和公司脫節(jié),公司的重要工作不能得到執(zhí)行或完成。

不知道怎么干

外企的員工入職后一般都要經(jīng)過嚴(yán)格的培訓(xùn),幾年前外企流行招聘非醫(yī)藥專業(yè)的大學(xué)生做銷售代表,但是正式上崗前都要把產(chǎn)品知識(shí)記得爛熟于胸,都要經(jīng)過1～2周的銷售技巧培訓(xùn),而且以后每年都有規(guī)定時(shí)長(zhǎng)(如40小時(shí)/每年)的培訓(xùn)。

而國(guó)內(nèi)企業(yè)則不然,要么新員工沒有接受培訓(xùn)就直接上崗,要么培訓(xùn)沒有針對(duì)性和實(shí)際操作性。如有的公司對(duì)員工做勵(lì)志培訓(xùn)和拓展訓(xùn)練,使員工熱血沸騰,但工作怎么干還是不知道;有的公司給基層員工做一些行業(yè)趨勢(shì)、宏觀戰(zhàn)略的培訓(xùn),也還是沒有教給他們方法。

當(dāng)然,這里面還有一個(gè)比較普遍的深層次原因,就是中高層領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)能力差,自己不知道怎么干,就沒法對(duì)下面的人說(shuō)清楚?？偙O(jiān)說(shuō)不清,經(jīng)理也說(shuō)不清,最后是真正執(zhí)行的最底層不會(huì)干,有苦說(shuō)不出。

干起來(lái)不順暢

如果士兵在前線打仗,后勤給養(yǎng)供應(yīng)不上,通訊中斷,請(qǐng)求支援但是指揮部沒有反應(yīng),負(fù)傷了得不到快速的救護(hù),那士兵的斗志顯然會(huì)受到很大的影響。

公司亦然。比如2000元的促銷費(fèi)用,要給經(jīng)理批,經(jīng)理批完總監(jiān)批,總監(jiān)批完副總批,副總批完財(cái)務(wù)批,財(cái)務(wù)批完老板批。結(jié)果總監(jiān)出差耽誤了15天,副總出差耽誤了15天,財(cái)務(wù)不懂業(yè)務(wù),搞不懂這筆錢該花不該花,也不想去求證,就把這事擱置了1個(gè)月,最后這筆錢終于批下來(lái)了,但是卻用了3個(gè)月,此時(shí)已經(jīng)不需要做促銷了。在此過程中,申請(qǐng)者一開始要不斷地解釋為什么花這筆錢,然后又要不斷地解釋為什么不花,或者是錢花了但效果不好又要編造一堆理由,熱情被消耗,慢慢地就變得不主動(dòng)做事了。

不知道干好了有什么好處

古代作戰(zhàn)時(shí),如果一座城池久攻不下,攻城的將軍一般會(huì)下一道命令:城破后論功行賞。結(jié)果往往士氣大振,一天便城破。

國(guó)內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)也大都有對(duì)員工的激勵(lì)措施,尤其是對(duì)銷售人員更是必不可少的。但是在制定激勵(lì)政策時(shí)卻往往犯同一個(gè)錯(cuò)誤,就是把政策制定得太過復(fù)雜,使員工很難算出來(lái)下個(gè)月自己花多少精力達(dá)到什么結(jié)果就能拿多少獎(jiǎng)金。這樣就使激勵(lì)政策的作用大打折扣。

銷售人員往往注重眼前利益,這是其工作性質(zhì)決定的。當(dāng)眼前的好處看不到時(shí),他們自然就沒有太大的興致去努力工作了。

知道干不好沒什么壞處

如果只有“城破后論功行賞”的承諾而沒有“當(dāng)逃兵立斬”的規(guī)定,就會(huì)有部分士兵找機(jī)會(huì)開溜,從而動(dòng)搖軍心。知道干不好沒什么壞處來(lái)自三個(gè)方面:一是沒有評(píng)估,二是考核指標(biāo)不合理,三是處罰不重或沒有處罰。

很多部門的工作成果不適合用硬性的指標(biāo)來(lái)考核,比如財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)部和后勤部就很難設(shè)定直接的評(píng)價(jià)指標(biāo),這些部門的工作就需要懂業(yè)務(wù)的高管根據(jù)經(jīng)驗(yàn)評(píng)估。如果高管沒有能力做出公允的評(píng)估,內(nèi)驅(qū)力不強(qiáng)的員工就可能懈怠工作。

考核指標(biāo)不合理是國(guó)內(nèi)企業(yè)最常犯的嚴(yán)重錯(cuò)誤,突出表現(xiàn)在定性指標(biāo)太多,諸如團(tuán)隊(duì)精神、創(chuàng)新能力、忠誠(chéng)度等等五花八門。這些指標(biāo)的考核帶有太多的人為因素,而實(shí)際生活中又偏偏有一個(gè)共性的現(xiàn)象,就是“業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的人往往不太聽話,不干活的人往往人緣比較好”。這造成的后果就是,不干活的人照樣能夠獲得很高的綜合評(píng)分,個(gè)人利益不受影響。

處罰不重或沒有處罰現(xiàn)象也比較常見。有的是員工與考核人員有親緣、血緣或地緣關(guān)系,考核人員對(duì)這樣的員工能放一馬就放一馬;有的是自己的人,當(dāng)然不能處罰;有的雖然是民企但卻保留著部分國(guó)企的不良作風(fēng),你好我好大家好。當(dāng)罰而不罰,嚴(yán)重破壞了游戲規(guī)則,榜樣的力量是無(wú)窮的,壞榜樣的危害同樣也是無(wú)窮的。

如何提高執(zhí)行力

清楚了執(zhí)行力差的原因,解決的辦法也就變得明朗了,那就是公司要做到目標(biāo)明確、方法可行、流程合理、激勵(lì)到位、考核有效。

目標(biāo)明確

對(duì)于銷售業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō),目標(biāo)明確就是要落實(shí)指標(biāo)。指標(biāo)定得準(zhǔn)確、能落實(shí),是做預(yù)算、定政策、激勵(lì)和考核的基礎(chǔ),是銷售管理中最重要的事。大多數(shù)公司的年度銷售指標(biāo)也都分解到大區(qū)、省區(qū)、辦事處和業(yè)務(wù)代表,但這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。銷售指標(biāo)要想既準(zhǔn)確又能落實(shí)就必須層層分解,直到不能再分為止。

要想做到目標(biāo)明確就要用數(shù)據(jù)說(shuō)話,如對(duì)生產(chǎn)要求“殘次品率不能超過2%”遠(yuǎn)比說(shuō)“追求卓越品質(zhì)、服務(wù)人類健康”有用;對(duì)客服部門要求“客戶要求當(dāng)天回復(fù),3天內(nèi)必須解決”遠(yuǎn)比說(shuō)“客戶是上帝”有用。

使目標(biāo)明確的另一個(gè)輔助手段是工作單制,工作單上要明確描述工作內(nèi)容、期望結(jié)果、完成時(shí)限、可用資源、負(fù)責(zé)人、主要協(xié)助人等,簽字生效。工作單在兩種情況下會(huì)發(fā)揮明顯的作用:

一是跨部門協(xié)作時(shí)。由于各部門都有自己的重點(diǎn)工作和業(yè)務(wù)側(cè)重,所以各個(gè)部門對(duì)工作的理解很難一致,并且協(xié)作的工作容易被本部門的工作擠占而造成拖延。比如,市場(chǎng)部和生產(chǎn)部就包裝改進(jìn)問題的合作中就可用到,包裝如何改動(dòng),尺寸、色值、字體、字號(hào)等等很多細(xì)節(jié),如果單純電話溝通會(huì)有很多歧義,寫出工作單就很清楚,從而提高工作效率。

二是中層管理者給執(zhí)行者下達(dá)指令時(shí),由于執(zhí)行者的業(yè)務(wù)能力限制可能對(duì)該指令不能完全理解,也有可能中層管理者自己都沒有想清楚,而執(zhí)行者又不敢仔細(xì)問,造成執(zhí)行不利。比如,產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)醫(yī)學(xué)部說(shuō)“請(qǐng)你寫一個(gè)咱們產(chǎn)品的宣傳幻燈,下個(gè)月學(xué)術(shù)會(huì)議上要用”,這就是一個(gè)不明確的指令。這個(gè)指令應(yīng)該說(shuō)明參會(huì)者的級(jí)別以便設(shè)計(jì)難度級(jí)別,說(shuō)明重點(diǎn)突出的產(chǎn)品信息以免偏離今年的推廣主題,說(shuō)明誰(shuí)來(lái)講以便早作準(zhǔn)備,最后還應(yīng)該限定最后期限以便合理安排時(shí)間。

工作單的主要作用就是要讓工作要求更加清楚,而不是為了簽字落實(shí)責(zé)任。

方法可行

岳飛靠發(fā)明鉤鐮槍,教給士兵鉤馬腿而大破金兀術(shù)的拐子馬。如果沒有這個(gè)可行的方法,岳家軍再勇猛也未必能取勝。執(zhí)行層的任務(wù)既然是執(zhí)行,管理者就應(yīng)該假設(shè)他們沒有思想,從而對(duì)其提供具體的操作方法。

制定一個(gè)可行的方法需要決策、支持、反饋三個(gè)環(huán)節(jié)有效配合。首先決策不能是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的意愿拍腦門決定,而是要結(jié)合市場(chǎng)情況加以充分論證。其次,支持可以是高級(jí)員工給下屬的業(yè)務(wù)指導(dǎo),也可以是專業(yè)的內(nèi)部或外部培訓(xùn)。其中需要注意的是,對(duì)于執(zhí)行層來(lái)說(shuō),傳授工具和方法遠(yuǎn)比傳遞思想更重要,勵(lì)志培訓(xùn)不會(huì)帶來(lái)多少業(yè)務(wù)增長(zhǎng),解決問題更多的是靠方法而非熱情。最后,任何一個(gè)方法總有不足之處,執(zhí)行中的反饋有助于使其進(jìn)一步完善。

流程合理

在大多數(shù)企業(yè)里,流程在形式上沒有問題,而是在執(zhí)行中表現(xiàn)出不合理。不合理的原因有兩個(gè):一是外行管內(nèi)行,二是責(zé)權(quán)利不對(duì)等。比如,有些企業(yè)的營(yíng)銷老總不掌握業(yè)務(wù)代表的人事權(quán),招聘和辭退都是人力資源說(shuō)了算,這樣如何保證業(yè)務(wù)代表的工作能力?如何處理不該留用的員工?怎么能保障執(zhí)行力?這是外行管內(nèi)行的典型表現(xiàn)。

責(zé)權(quán)利不對(duì)等則造成了工作互相推諉,人人都管,人人都管不了,最終所有小事都推到老板那里。比如,本文提到的2000元促銷費(fèi)的問題,應(yīng)該是地區(qū)經(jīng)理就有決策權(quán),最起碼營(yíng)銷總監(jiān)也應(yīng)該有決策權(quán),但是由于公司沒有賦予他這項(xiàng)權(quán)力,結(jié)果造成簡(jiǎn)單的事情都變復(fù)雜了。

所以,要想使流程合理,首先要轉(zhuǎn)變管理思想,一是老板要適度放權(quán),二是部門之間要強(qiáng)化支持功能、淡化管理功能,尤其是不能讓外行管內(nèi)行。比如說(shuō)財(cái)務(wù)部和銷售部的關(guān)系,財(cái)務(wù)部的管理功能應(yīng)該體現(xiàn)在兩個(gè)方面,一是審核票據(jù)真實(shí)性和合理性,二是在做下一年度的預(yù)算時(shí)控制財(cái)務(wù)指標(biāo)。但是有很多國(guó)內(nèi)醫(yī)藥公司不是這樣的。市場(chǎng)部門和銷售部門的每一筆錢無(wú)論是該花不該花都掌握在財(cái)務(wù)部手里,而財(cái)務(wù)部不懂具體的營(yíng)銷業(yè)務(wù),所以既不批也不拒,一直拖著,嚴(yán)重影響了銷售的進(jìn)行。這實(shí)際上就是財(cái)務(wù)部的管理職能太強(qiáng)而支持功能太弱的緣故。營(yíng)銷的費(fèi)用應(yīng)該由營(yíng)銷總監(jiān)或副總說(shuō)了算,只要沒有超出年度的預(yù)算即可。

同樣的尷尬也經(jīng)常發(fā)生在人力資源部和營(yíng)銷部之間。人力資源經(jīng)理如何去評(píng)價(jià)一個(gè)市場(chǎng)總監(jiān)或營(yíng)銷總監(jiān)是否合格呢?反之,人力資源認(rèn)為合格的營(yíng)銷人員一定能做好業(yè)務(wù)嗎?在很多國(guó)內(nèi)醫(yī)藥企業(yè),人力資源在員工招聘和管理中發(fā)揮了過多的作用,結(jié)果導(dǎo)致員工多干活多犯錯(cuò),不干活不犯錯(cuò),只要態(tài)度好就行。這樣的公司很難做出好業(yè)績(jī)。人力資源部門還是多加強(qiáng)辦理員工保險(xiǎn)、福利等支持功能為好。

激勵(lì)到位

所謂的激勵(lì)到位有三層意思:力度到位、描述到位和兌現(xiàn)到位。激勵(lì)力度要做到在市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)力,在員工中有吸引力,在公司里有承受力。

對(duì)激勵(lì)政策的描述要簡(jiǎn)潔易懂,最好能夠形象化。所謂的簡(jiǎn)潔易懂,比如說(shuō)“100%完成任務(wù)后超出部分每盒激勵(lì)1塊”,就比“100%完成任務(wù)后超出部分按流向的1%發(fā)放獎(jiǎng)金”要有吸引力。所謂的形象化,比如說(shuō)“你今年完成任務(wù)就能買一輛帕薩特”,要比說(shuō)“你今年完成任務(wù)能拿回款3%的獎(jiǎng)金”有吸引力。

兌現(xiàn)到位就是公司說(shuō)的話一定要算數(shù),因?yàn)楣驹蛟斐傻闹型菊咦兓?不能影響業(yè)務(wù)人員的年度獎(jiǎng)金。

考核有效

考核有效要做到三點(diǎn):一是考核要真正發(fā)揮導(dǎo)向作用,二是避免人為因素干擾,三是處罰措施要嚴(yán)格執(zhí)行,不能估息。

考核指標(biāo)不合理的現(xiàn)象并非鮮見。如有的公司對(duì)銷售考核純銷售量但不考核回款,結(jié)果造成大量應(yīng)收賬款,公司回款指標(biāo)不能完成;也有很多公司的考核面面俱到,指標(biāo)過于分散,主要指標(biāo)所占的權(quán)重必然減少,同樣會(huì)削弱其導(dǎo)向作用。

避免人為因素干擾的最佳手段就是考核指標(biāo)全部是定量的或半定量的,并且去除難以評(píng)價(jià)對(duì)錯(cuò)的指標(biāo)。比如不設(shè)忠誠(chéng)度、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、創(chuàng)新能力、主動(dòng)性等指標(biāo)。有的公司設(shè)有商投訴一項(xiàng),這項(xiàng)指標(biāo)就很難評(píng)價(jià)對(duì)錯(cuò),因?yàn)椴⒎巧掏对V的都是有理的。如果對(duì)招商經(jīng)理考核這個(gè)指標(biāo),只會(huì)迫使他向商“投誠(chéng)”,從而犧牲公司利益。

篇9

----得果定潤(rùn)喉片

姓名：陶皖寧　學(xué)號(hào)：140804129

目錄

第1章 產(chǎn)品策劃簡(jiǎn)介2

1.1 產(chǎn)品背景2

1.2 產(chǎn)品策劃概要及意義2

第2章 產(chǎn)品策劃SWOT分析3

第3章 產(chǎn)品策劃STP戰(zhàn)略4

3.1 市場(chǎng)細(xì)分（包含競(jìng)爭(zhēng)者分析、購(gòu)買行為分析）5

3.2 目標(biāo)市場(chǎng)6

3.3 市場(chǎng)定位6

第4章 營(yíng)銷策略（定位明確后的營(yíng)銷方案）7

4.4.1線下（傳統(tǒng)媒體：如果是校園應(yīng)該包含海報(bào)、校報(bào)、校刊、校廣播、傳單等）

4.4.2線上（微信、微博、二維碼、QQ群、貼吧、論壇、短信、EMAIL等）

4.4.3包裝策略

4.4.4品牌策略

4.4.5產(chǎn)品組合策略

4.4.6定價(jià)策略

4.4.7整合營(yíng)銷策略

第5章 策劃組織建設(shè)8

第6章 策劃費(fèi)用分析9

第一章產(chǎn)品策劃簡(jiǎn)介

1.1產(chǎn)品背景

得果定潤(rùn)喉片是香港非常有名的潤(rùn)喉產(chǎn)品，其主要成分早已被醫(yī)學(xué)界廣泛用于真菌或細(xì)菌感染的疾病中。由于它能對(duì)付多種不同的病菌，而且不會(huì)令病菌產(chǎn)生抗藥性，加上鈣潤(rùn)喉片的成份沒有副作用，所以時(shí)至今日，得果定的氯化物使用量和在醫(yī)學(xué)中應(yīng)用仍非常廣泛。

得果定潤(rùn)喉片主要用于口腔、咽喉炎、咽喉腫痛、聲音嘶啞等。無(wú)論是小孩或成人均適用，每次只需將一片得果定潤(rùn)喉片放入口中，讓喉片慢慢溶化即可。近年來(lái)，隨著國(guó)民生活水平的顯著提高，全國(guó)恩格爾系數(shù)也呈現(xiàn)了平均下降的趨勢(shì)，醫(yī)藥消費(fèi)支出比例相應(yīng)增加，得果定潤(rùn)喉片的市場(chǎng)前景十分廣闊。

1.2 產(chǎn)品策劃概要及意義

當(dāng)下，環(huán)境污染日益嚴(yán)重，不僅影響了空氣質(zhì)量，還嚴(yán)重影響了人們的身體健康，甚至引發(fā)了一系列的咽喉、呼吸道疾病，使人們飽受咽喉疾病的痛苦。人們的健康觀念發(fā)生轉(zhuǎn)變，人們自身的保健意識(shí)相應(yīng)提高?，F(xiàn)在的人不僅僅滿足于"生存"這種狀態(tài)，而且更加關(guān)心生命的質(zhì)量。所以，便造就了得果定潤(rùn)喉片的問世。

得果定潤(rùn)喉片可以清音利咽，消腫止痛?？梢杂糜诜乐窝屎砟[痛，聲音嘶啞，喉痹，喉癰，喉蛾，口糜，口舌生瘡，牙癰；急、慢性咽喉炎，急性扁桃體炎，口腔潰瘍，口腔炎，牙齦腫痛等病。它不僅是口喉中、輕癥狀的主要用藥，還對(duì)重癥起到了一定的輔助治療作用。

第二章產(chǎn)品策劃SWOT分析

1優(yōu)勢(shì)（S）： 1）非處方藥

2）價(jià)格實(shí)惠

3）效果好，見效快

4）片量多

2劣勢(shì)（W）： 1）相比老牌子潤(rùn)喉片推出時(shí)間較晚，市場(chǎng)占有率不足

2）新品牌，知名度小

3）資金相對(duì)匱乏

得果定潤(rùn)喉片作為一種新品牌產(chǎn)品，剛剛推出，盈利少

3機(jī)會(huì)（O）： 1）存在市場(chǎng)空檔及發(fā)展機(jī)會(huì)

隨著環(huán)境的惡化、飲食雜、氣候多變等外部因素，咽喉病患者及咽喉不適者增多，因此存在對(duì)咽喉疾病治療及保健OTC用藥的大量需求的增加。

2）學(xué)校里還沒有人銷售

4威脅（T）： 1）存在著一些老牌的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如：金嗓子喉寶、草珊瑚含片

2）資金不足，宣傳力度不夠

得果定潤(rùn)喉片這種新品牌產(chǎn)品需要大力宣傳，需要投入廣告費(fèi)用，但是我們的資金不足，會(huì)造成廣告宣傳力度的減小，影響力度小。

3）缺乏創(chuàng)新

得果定潤(rùn)喉片作為一種單一產(chǎn)品，要保持原有的市場(chǎng)份額是個(gè)難題，需要我們?nèi)?chuàng)新。

5對(duì)策：

S.O.:抓住市場(chǎng)空檔及發(fā)展機(jī)會(huì)，通過電視廣告、網(wǎng)絡(luò)傳播等宣傳途徑，推廣得果定潤(rùn)喉片。

S.T.:努力創(chuàng)新，研發(fā)出更多口味，效果更佳的得果定潤(rùn)喉片，來(lái)滿足消費(fèi)者們更多的需求。

W.O.:我們可以先通過打廣告的做法來(lái)打開我們的市場(chǎng)，慢慢提高產(chǎn)品的知名度，從而打開零售市場(chǎng)。再通過銷售一步一步累積經(jīng)驗(yàn)和資金，向批發(fā)市場(chǎng)進(jìn)軍。

W.T.:努力積累營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，做好產(chǎn)品銷售，累積資金；

學(xué)習(xí)好談判技巧以降低成本，節(jié)約資金。

第三章產(chǎn)品策劃STP戰(zhàn)略

3.1市場(chǎng)細(xì)分（包含競(jìng)爭(zhēng)者分析、購(gòu)買行為分析）

1、用嗓過多群體，如：教師、播音員、營(yíng)銷人員等；

有特殊生活、飲食習(xí)慣群體：吸煙者、喜食辛辣、燒烤與刺激性食物人群，沒有刷牙習(xí)慣，不注意口腔衛(wèi)生，生活無(wú)規(guī)律，經(jīng)常熬夜的人群等；

工作、生活、居住環(huán)境受污染群體：廚師、家庭主婦、司機(jī)等；

免疫力差，呼吸道疾病的易感人群；

發(fā)育、變音期的青少年；

有護(hù)嗓健齒需要的人群，如有牙周炎的牙癥患者等。

2、競(jìng)爭(zhēng)者分析

1）行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者

金嗓子喉寶：西金嗓子藥業(yè)1995年出品，屬后進(jìn)入者，但其強(qiáng)有勢(shì)的廣告宣傳和便利的終端渠道策略深入民心，在短期之內(nèi)成為咽喉用藥的第二；市場(chǎng)占有率30%.

復(fù)方草珊瑚含片：由江西江中制藥生產(chǎn)，上市較早，其銷售遍布全國(guó)，年銷售額近一億，其銷售相對(duì)穩(wěn)定，市場(chǎng)占有率13%.

2）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手金嗓子喉寶、復(fù)方草珊瑚含片的基本狀況分析：

領(lǐng)先品牌，市場(chǎng)占有率高，知名度大，主要分布在醫(yī)院、藥店中；

這些品牌牌子老，資金雄厚，已占據(jù)全國(guó)各大中小城市市場(chǎng)；

已占據(jù)醫(yī)藥公司渠道，依靠國(guó)營(yíng)渠道為主，大量批發(fā)調(diào)撥；

廣告宣傳：以電視為主媒體，全面宣傳

3、購(gòu)買行為分析

1）大致可分為兩種：

一種是非疾病式的，如煙酒過度和用嗓過度等，這種一般癥狀較輕，可選擇藥品，也可選擇食品或保健食品；

另一種是疾病式的，如因感冒、咽喉炎所引起的咽喉不適，這種情況一般癥狀較重，多選用藥品為主。

2）潛在消費(fèi)者分析：

不愿去醫(yī)院開處方、怕麻煩，經(jīng)濟(jì)狀況良好的人群；

常去卡拉OK、喜歡煙酒、喜講話的人。

3.2目標(biāo)市場(chǎng)

得果定潤(rùn)喉片是一種大眾型產(chǎn)品，所以產(chǎn)品的銷售渠道的選擇也主要針對(duì)大眾的消費(fèi)心理而制定。調(diào)查數(shù)據(jù)表明，消費(fèi)者購(gòu)買潤(rùn)喉藥主要有三個(gè)場(chǎng)所：第一是醫(yī)院、診所，第二是藥店，第三是網(wǎng)購(gòu)。

我的產(chǎn)品物美價(jià)廉，為迎合大眾口味，目標(biāo)市場(chǎng)人群可以是老年人、18歲以上成人和兒童。

我的產(chǎn)品不僅可以在藥店出售，而且為了更方便購(gòu)買，還提供了網(wǎng)購(gòu)。所以，在學(xué)校里同樣適用。

3.3市場(chǎng)定位

我的產(chǎn)品方便隨身攜帶，為居家、旅行必備，老少皆宜。

我的產(chǎn)品得果定潤(rùn)喉片是一種能短時(shí)間有效緩解咽喉不適，較長(zhǎng)時(shí)間保持良好作用的產(chǎn)品，一含即溶，入口見效。并且檸檬味的得果定潤(rùn)喉片口感更好，深得消費(fèi)者的認(rèn)同。

第四章營(yíng)銷策略

4.4.1線下

1）在校園里，張貼海報(bào)，在校報(bào)、?？?、校廣播宣傳；散發(fā)傳單

2）上門推銷，如：學(xué)生宿舍、教室

4.4.2線上

1）開通淘寶店，方便消費(fèi)者在網(wǎng)上直接購(gòu)買。

2）建立微博，經(jīng)常一些有獎(jiǎng)問答活動(dòng)，轉(zhuǎn)發(fā)微博可參與抽獎(jiǎng)等

3）創(chuàng)建二維碼，微信掃一掃，關(guān)注本店，有機(jī)會(huì)成為本店會(huì)員

4.4.3包裝策略

多用途包裝策略：

產(chǎn)品包裝要有防潮濕，便于隨身攜帶，美觀的特點(diǎn)。

附贈(zèng)品包裝策略：

在包裝物內(nèi)附上贈(zèng)品來(lái)誘發(fā)消費(fèi)者購(gòu)買。

我的產(chǎn)品，針對(duì)兒童這類消費(fèi)者，附贈(zèng)品可以是玩具。

4.4.4品牌策略

品牌使用策略：使用品牌，以利于增強(qiáng)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，培育消費(fèi)者對(duì)品牌的忠誠(chéng)度，樹立品牌形象。

我的產(chǎn)品主打健康品牌：

一種理解是，健康和醫(yī)生密不可分，打廣告"醫(yī)生都用得果定，更要隨身帶定",以吸引消費(fèi)者的購(gòu)買欲望；

另一種是，希望消費(fèi)者都能夠一生平平安安、身體健康。

4.4.5產(chǎn)品組合策略

1）我的產(chǎn)品可以多買多送、多買優(yōu)惠，如：買二送一；第二盒半價(jià)等。

2） 檸檬口味得果定潤(rùn)喉片：有檸檬清香，口感好

香橙口味得果定潤(rùn)喉片：有香橙味，吃完后覺得甜甜的

薄荷口味得果定潤(rùn)喉片：有薄荷味，口感辛辣，味道重，吃完可醒腦提神

4.4.6定價(jià)策略

采用整數(shù)定價(jià)：實(shí)體店定價(jià)為18元/盒；

采用尾數(shù)定價(jià)：網(wǎng)店零售價(jià)可為14.9元/盒；

搶購(gòu)價(jià)或促銷價(jià)可定為9.9元/盒。

4.4.7整合營(yíng)銷策略

整合營(yíng)銷傳播的核心思想：

1、以顧客價(jià)值為導(dǎo)向

一是消費(fèi)者需要和欲求，我的產(chǎn)品是消費(fèi)者所需要的產(chǎn)品。

二是消費(fèi)者滿足欲求需付出的成本，我的產(chǎn)品定價(jià)是根據(jù)消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣及同類產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)位定價(jià)的。

三是產(chǎn)品為消費(fèi)者所能提供的方便銷售過程，我的產(chǎn)品在藥店、網(wǎng)上均可買到。

四是產(chǎn)品與消費(fèi)者的溝通，消費(fèi)者不只是單純的受眾，本身也是新的消費(fèi)者。

2、統(tǒng)一信息，整合媒體

通過傳統(tǒng)媒介和新型媒介同時(shí)宣傳產(chǎn)品，向消費(fèi)者宣傳我們的產(chǎn)品，以擴(kuò)大知名度，引起消費(fèi)者的興趣及購(gòu)買欲。

1）在校園內(nèi)，一邊散發(fā)傳單，一邊進(jìn)行人員推銷介紹

2）網(wǎng)絡(luò)：在微博、微信上大力宣傳，吸引人們的注意力

第五章策劃組織建設(shè)

1、非人員促銷

1）在學(xué)校的公告欄上印刷海報(bào)

2）校報(bào)、?？麄?/p>

3）在學(xué)校貼吧上宣傳

2、人員促銷

1）實(shí)效促銷：在學(xué)校里組織實(shí)效促銷活動(dòng)，如：

活動(dòng)目的：為宣傳得果定潤(rùn)喉片，吸引消費(fèi)者關(guān)注本店微信

活動(dòng)對(duì)象：廣大消費(fèi)者

活動(dòng)時(shí)間：2016年5月

活動(dòng)地點(diǎn)：鎮(zhèn)江市高等?？茖W(xué)校食堂門口

活動(dòng)方式：現(xiàn)場(chǎng)促銷--搭建小棚進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)促銷，掃二維碼送筆一支

2）公共活動(dòng)

通過主辦各種大型文化、體育等活動(dòng)，在各種場(chǎng)合贈(zèng)送樣品、紀(jì)念品，發(fā)宣傳資料，如：

舉辦校園歌唱比賽，在現(xiàn)場(chǎng)贈(zèng)送產(chǎn)品、發(fā)放宣傳資料。

第六章策劃盈利分析

活動(dòng)目的：為宣傳得果定潤(rùn)喉片，吸引消費(fèi)者關(guān)注本店產(chǎn)品

活動(dòng)對(duì)象：廣大學(xué)生

活動(dòng)時(shí)間：2016年5月7日至5月8日

活動(dòng)地點(diǎn)：鎮(zhèn)江市高等?？茖W(xué)校食堂門口

活動(dòng)方式：現(xiàn)場(chǎng)促銷

搭建小棚進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)促銷，掃二維碼關(guān)注本店，即可獲贈(zèng)一支筆

策劃成本：

贈(zèng)品

數(shù)量/支

單價(jià)/元

總價(jià)/元

黑筆

50

2

100

圓珠筆

50

2

100

工作人員：本人

其他費(fèi)用（租攤費(fèi)、設(shè)備等）：200元

總計(jì)：400元

篇10

專利藥物到期釋放的巨大市場(chǎng)空間一直被廣泛看好，尤其對(duì)于發(fā)展中國(guó)家的仿制藥企業(yè)而言，一直視其為一塊巨大的蛋糕，而如何分食，如何利用好這些機(jī)會(huì)獲得最大利益，本土藥企對(duì)此籌謀已久。

“萬(wàn)艾可”中國(guó)俗稱“偉哥”

2014年5月，作為世界上最大醫(yī)藥企業(yè)的輝瑞制藥有限公司（以下簡(jiǎn)稱輝瑞），其旗下銷售額驚人的男性功能障礙（ED）藥物“藍(lán)色小藥丸”萬(wàn)艾可專利保護(hù)即將到期。

“萬(wàn)艾可”——在中國(guó)俗稱“偉哥”、學(xué)名為枸櫞酸西地那非的藍(lán)色菱形藥片，是目前世界上治療男性障礙（ED）的主要藥物。1998年3月，萬(wàn)艾可在美國(guó)一上市即引起了轟動(dòng)，隨后又在世界上110多個(gè)國(guó)家及地區(qū)先后上市。并且此后每年為輝瑞公司帶來(lái)超過10億美元的銷售收入，為輝瑞公司帶來(lái)了空前的成功。

由輝瑞研發(fā)的萬(wàn)艾可，最初并非是作為男性障礙的藥物，而是作為一種用于治療心血管疾病的5-磷酸二酯酶抑制劑而進(jìn)入臨床研究的。原本研究者希望萬(wàn)艾可能夠通過釋放生物活性物質(zhì)一氧化氮舒張心血管平滑肌，達(dá)到擴(kuò)張血管緩解心血管疾病的目的。但臨床研究顯示，萬(wàn)艾可對(duì)心血管的作用并不能達(dá)到研究人員的預(yù)期，因此，作為一個(gè)心血管藥物，萬(wàn)艾可并未成功。

1991年4月，萬(wàn)艾可的臨床研究正式宣告失敗，但受試者報(bào)告的一項(xiàng)副作用引起了研究人員的注意。研究員發(fā)現(xiàn)，治療者在試藥過程中雖未對(duì)舒張心血管起到作用，卻發(fā)現(xiàn)對(duì)病者的性生活有明顯的改善作用。在經(jīng)輝瑞高層許可后，研究人員就萬(wàn)艾可對(duì)海綿體平滑肌的作用展開了研究，并于1998年3月27日獲得美國(guó)聯(lián)邦食品和藥品管理局的上市許可，成為令輝瑞公司名聲大噪的一個(gè)金牌產(chǎn)品。

在華即將到期

此次輝瑞旗下的萬(wàn)艾可在華專利即將到期的事實(shí)，在多年前就已被國(guó)內(nèi)近百家仿制藥品公司盯上。因此，不少藥企開始覬覦并且布局這一市場(chǎng)，就等萬(wàn)艾可專利期一到立即推出相關(guān)產(chǎn)品占領(lǐng)市場(chǎng)。

1994年5月13號(hào)，美國(guó)輝瑞制藥公司向中國(guó)國(guó)家知識(shí)產(chǎn)權(quán)局提出“枸櫞酸西地那非”治療男性ED（功能障礙）的用途專利申請(qǐng)。經(jīng)過長(zhǎng)達(dá)幾年的波折，輝瑞公司終于如愿以償在2001年9月19日獲得名為“用于治療陽(yáng)痿的吡唑并嘧啶酮類”的94192386.X號(hào)發(fā)明專利（2001年9月19日授權(quán)公告），專利期20年，即從申請(qǐng)之日起的1994年一直保護(hù)到2014年5月13日。

作為治療改善男性障礙的主要西藥，目前全球市場(chǎng)基本由輝瑞旗下的“藍(lán)色”萬(wàn)艾可、美國(guó)禮來(lái)公司旗下的“黃色”希愛力以及德國(guó)拜耳醫(yī)藥公司旗下的“橘紅色”艾力達(dá)三分天下。自1998年率先進(jìn)入中國(guó)以來(lái)，萬(wàn)艾可獨(dú)占男性障礙西藥市場(chǎng)長(zhǎng)達(dá)6年，率先于2004年在中國(guó)取得藥店零售的準(zhǔn)入證，從而在渠道方面具有非常強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，積累了充分的市場(chǎng)份額。直到2004年和2005年，拜耳和禮來(lái)才先后將相關(guān)藥品引入中國(guó)，從而三方國(guó)際藥企爭(zhēng)奪市場(chǎng)的戰(zhàn)役打響。

據(jù)了解，從市場(chǎng)份額來(lái)看，萬(wàn)艾可目前在國(guó)內(nèi)細(xì)分市場(chǎng)西藥類份額最大，占到60%，2012年在中國(guó)的銷售額在10億元左右，而希愛力和艾力達(dá)則分別占到百分之二十多和百分之十幾。

而據(jù)市場(chǎng)研究顯示，目前該類藥品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)十分激烈，一旦萬(wàn)艾可專利期一到，必將加劇該市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，并會(huì)打破目前市場(chǎng)的格局。

國(guó)內(nèi)藥企蓄勢(shì)待發(fā)

6月20日，輝瑞公司相關(guān)負(fù)責(zé)人在接受媒體采訪時(shí)曾就萬(wàn)艾可即將在華到期的消息發(fā)表過意見。“目前輝瑞公司并沒有針對(duì)萬(wàn)艾可在華專利即將到期而采取特別的措施?！?/p>

雖然輝瑞自稱并未采取措施，但國(guó)內(nèi)藥品企業(yè)可都已忙的不可開交。日前，廣州醫(yī)藥研究總院在廣藥集團(tuán)的研討會(huì)上透露，該院已啟動(dòng)萬(wàn)艾可的“搶仿”，目前廣藥版“偉哥”的新藥已經(jīng)獲藥監(jiān)部門批準(zhǔn)。通過國(guó)家食品藥品監(jiān)督管理總局藥品數(shù)據(jù)庫(kù)在藥品注冊(cè)批件發(fā)送信息一覽中看到，廣州白云山制藥股份有限公司的枸櫞酸西地那非早在2005年就已經(jīng)拿到批號(hào)。

與廣藥有著相同謀劃的企業(yè)并非少數(shù)。江蘇聯(lián)環(huán)藥業(yè)、四川源基制藥、珠海生物化學(xué)制藥、北京中天康達(dá)醫(yī)藥、廣東生物化學(xué)制藥工程技術(shù)開發(fā)中心均已在申請(qǐng)枸櫞酸西地那非相關(guān)批文。而據(jù)了解，萬(wàn)艾可在華專利到期后，藥企的“仿品”只要得到相關(guān)的批準(zhǔn)，都可以進(jìn)行生產(chǎn)。

專利是一把雙刃的達(dá)摩克利斯之劍，懸在仿制藥企和專利權(quán)擁有者的頭上。專利有效期間，專利擁有者利用已有的市場(chǎng)地位或?qū)＠麢?quán)賦有的獨(dú)占方式對(duì)仿制藥進(jìn)行限制，以賺取巨額利潤(rùn)，從而給仿制藥企帶來(lái)巨大麻煩與巨額的“罰單”。專利到期后，面對(duì)價(jià)格低得多的仿制藥，專利擁有者的銷售收入就會(huì)如同跳水一般急劇下滑。而對(duì)于仿制藥企而言，個(gè)人認(rèn)為就專利本身應(yīng)該不存在風(fēng)險(xiǎn)，可能面對(duì)的困難在于，除價(jià)格優(yōu)勢(shì)外，需要考慮如何從既定的市場(chǎng)中多分一杯羹的問題。北京路浩知識(shí)產(chǎn)權(quán)有限公司副總經(jīng)理王朋飛分析道。

市場(chǎng)格局預(yù)將洗牌

2012年5月，萬(wàn)艾可在韓國(guó)專利到期后，韓國(guó)市場(chǎng)一下子冒出30多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)品牌，價(jià)格低至萬(wàn)艾可的四分之一，根據(jù)友利投資的數(shù)據(jù)顯示，僅僅在5月一個(gè)月，萬(wàn)艾可的銷售額就銳減至原來(lái)的42%。萬(wàn)艾可在泰國(guó)專利到期后的情況，也與此類似。

輝瑞中國(guó)相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，輝瑞在華銷售的大部分都是專利到期的產(chǎn)品，而且各個(gè)外企在華主要業(yè)務(wù)基本上是來(lái)自專利到期的產(chǎn)品，甚至是到期很多年的產(chǎn)品。目前，公司并沒有針對(duì)萬(wàn)艾可在華專利即將到期而采取特別的措施。

輝瑞公司雖如此說(shuō)，但從往年的一些營(yíng)銷策略上來(lái)看，輝瑞并非坐以待斃。輝瑞近年來(lái)一直有意加大“偉哥”的營(yíng)銷力度。2011年，輝瑞力推中國(guó)男性健康相關(guān)行動(dòng)，通過在部分零售門店中開設(shè)男性健康中心，整合了原本分散銷售的男科處方藥和計(jì)生器械，由此有效拉動(dòng)了萬(wàn)艾可當(dāng)年的銷售。同時(shí)也有效地推動(dòng)了萬(wàn)艾可品牌在中國(guó)消費(fèi)者心中的印象。

中投顧問醫(yī)藥行業(yè)研究員許玲妮在接受本刊記者采訪時(shí)分析道：美國(guó)禮來(lái)公司旗下的“黃色”希愛力以及德國(guó)拜耳醫(yī)藥公司旗下的“橘紅色”艾力達(dá)尚處在保護(hù)期，兩者近幾年的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)已經(jīng)突破了原本與輝瑞旗下萬(wàn)艾可三足鼎立的局面。萬(wàn)艾可處在仿制藥與高端藥品之間夾心層的位置越來(lái)越難坐穩(wěn)。在藥品競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)營(yíng)中，排他性不容忽視，一旦面臨專利懸崖，仿制藥的蜂擁而上，定價(jià)權(quán)就會(huì)被消弱，銷售量也會(huì)流失。萬(wàn)艾可到期后，高端市場(chǎng)難以占據(jù)，唯有瞄向中低端領(lǐng)域，以價(jià)格優(yōu)勢(shì)、口碑優(yōu)勢(shì)以及價(jià)值優(yōu)勢(shì)壓制仿制藥的競(jìng)爭(zhēng)，占據(jù)較大的市場(chǎng)份額從而使總收入增長(zhǎng)。

仿制藥企業(yè)進(jìn)入后，是否將改變目前該藥品在中國(guó)的格局，王朋飛認(rèn)為：

（1）市場(chǎng)將重新洗牌

仿制藥企將充分利用價(jià)格優(yōu)勢(shì)和已有的市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，將該藥品的蛋糕重新切割，一些人士認(rèn)為重磅藥物的專利到期后，專利擁有者的銷售收入將銳減。

（2）研發(fā)模式將創(chuàng)新

在化學(xué)藥品研發(fā)上，目前各跨國(guó)藥企都面臨瓶頸。根據(jù)美國(guó)醫(yī)藥制造商協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，1980-2012年，其成員企業(yè)藥物研發(fā)投入從20億美元增長(zhǎng)到494億美元，30年間增長(zhǎng)了25倍。但由于FDA新藥審批的日趨嚴(yán)格以及疾病復(fù)雜程度的提高，新藥的研發(fā)成功率正在下降。2000-2012年，每1000個(gè)臨床試驗(yàn)中，F(xiàn)DA批準(zhǔn)的新分子實(shí)體從7.4個(gè)下降到3.1個(gè)。

同時(shí)，習(xí)慣了高風(fēng)險(xiǎn)高投入高回報(bào)的專利藥模式的輝瑞公司轉(zhuǎn)戰(zhàn)仿制藥的嘗試也不甚順利，在市場(chǎng)可能銳減的情況下，個(gè)人相信輝瑞一定將通過某種方式限制仿制藥的競(jìng)爭(zhēng)，這種方式所要進(jìn)行的工作之一既是研發(fā)新的可替代西地那非的枸鹽酸鹽（萬(wàn)艾可）的藥物，也包括可能開發(fā)生產(chǎn)門檻較高、生產(chǎn)成本較高的生物藥，從而延長(zhǎng)之前對(duì)該市場(chǎng)的壟斷，另外一種方式應(yīng)該就是重點(diǎn)革新目前的制備技術(shù)，開發(fā)出更適合市場(chǎng)需求的新劑型、新工藝、新設(shè)備等等，從而在這些方面維持或擴(kuò)大已有的優(yōu)勢(shì)，力圖減少因?qū)＠狡趲?lái)的市場(chǎng)縮水的影響。

（3）企業(yè)架構(gòu)將變化

輝瑞公司為維持已有的高市場(chǎng)占有率，其可能會(huì)收購(gòu)大量的國(guó)內(nèi)具有生產(chǎn)萬(wàn)艾可藥品的小廠，一方面擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，一方面有效利用這些小廠的銷售網(wǎng)絡(luò)，從而快速獲得產(chǎn)品上市許可，也可以快速切入原有的市場(chǎng)。

仿制藥前途未卜

看似“錢”途十分美好的仿制藥，其實(shí)也暗藏很多的危機(jī)。從多年的數(shù)據(jù)來(lái)看，我國(guó)的仿制藥企業(yè)并非萬(wàn)事俱備只欠東風(fēng)。目前我國(guó)共有6000多家藥廠在激烈廝殺，這些廠家多數(shù)集中在低水平的價(jià)格層面競(jìng)爭(zhēng)，這種情況下仿制藥的利潤(rùn)平均只有5%-10%，與國(guó)際上仿制藥平均40%-60%的利潤(rùn)率不可相提并論。

而且除了國(guó)內(nèi)仿制藥企業(yè)自己存在的硬傷外，外來(lái)的壓力更是十分強(qiáng)大。全球醫(yī)藥行業(yè)增速放緩、新藥研發(fā)面臨困境，帶來(lái)仿制藥市場(chǎng)的快速成長(zhǎng)。新藥研發(fā)面臨技術(shù)含量越來(lái)越高，投入大、周期長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)高，但產(chǎn)出減少，各國(guó)嚴(yán)格控制醫(yī)療成本、藥品價(jià)格面臨政策風(fēng)險(xiǎn)等多重困境。從2000-2012年，陸續(xù)有多家國(guó)際藥企欲投資進(jìn)入中國(guó)仿制藥市場(chǎng)。去年年底，全球第五的制藥公司，諾華制藥與中山市政府簽訂諒解備忘錄，將增資2500萬(wàn)美元加大市場(chǎng)開發(fā)，將諾華山德士中山工廠建設(shè)成為國(guó)內(nèi)最大的仿制藥生產(chǎn)基地，預(yù)計(jì)年銷售額將達(dá)100億元。

根據(jù)IMS數(shù)據(jù)，中國(guó)仿制藥行業(yè)增長(zhǎng)速度為25%?；鶎俞t(yī)療市場(chǎng)的完善需要高質(zhì)量、低成本的仿制藥，國(guó)內(nèi)處方藥中仿制藥的比例逐漸提高，已超過90%。中國(guó)歷來(lái)鮮有創(chuàng)新藥品，多為仿制藥和改劑型藥品。2010年，國(guó)產(chǎn)化學(xué)藥品批準(zhǔn)上市分類中，仿制藥占比83%。