導語：如何才能寫好一篇工程管理績效考核方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：住宅小區(qū)；用電負荷；供電方案；管理

中圖分類號：S611 文獻標識碼：A 文章編號：

城市小區(qū)供電方案的規(guī)劃設計

住宅小區(qū)供電方案包括10kV電源進線、配電變壓器配置及布點、低壓配電網設計三大部分。供電方案優(yōu)化設計應在配電設施布置與小區(qū)整體規(guī)劃協調的基礎上，在滿足小區(qū)居民20年用電負荷發(fā)展需求前提下，本著安全、經濟、適度超前的原則，提高小區(qū)供電可靠性，降低運行損耗。

1.1 10kV電源進線方案優(yōu)化

住宅小區(qū)外部10kV配電線路應根據當地城市規(guī)劃或配網規(guī)劃選用電纜或架空方式供電；對住宅小區(qū)內具有高層建筑電梯等一級負荷的，應用雙電源或環(huán)網方式供電；小區(qū)內部使用電纜線路，宜采用開閉所（環(huán)網柜）和配電所方式實行環(huán)網供電。

常規(guī)方案：選用一路10kV電源進線引入。

優(yōu)化方案：規(guī)模較大的小區(qū)采用兩路10kV電源引入或環(huán)網供電方式來設計；規(guī)模較小、電負荷少而且是在較邊遠的小區(qū)，可采用一路10kV電源進線設計。通過優(yōu)化10kV電源進線方案，可達到如下效果：由于住宅小區(qū)兩路10kV電源進線或環(huán)網供電方式，提高了小區(qū)用電可靠性。在今后用電負荷發(fā)展中，隨著10kV線路負荷的增長、變化，可根據兩條線路負載情況，調節(jié)小區(qū)用電至負荷較低線路，降低10kV線路損耗，實現降損節(jié)能。缺點是兩路10kV電源進線或環(huán)網供電相對一路10kV電源進線投資有所加大。

1.2 配電變壓器配置及布點優(yōu)化

配電變壓器配置首先要對配電變壓器容量進行測算，參考安徽、福建、江蘇、廣東等地測算標準，居民每戶負荷測算在6～12kW，其中沿海發(fā)達省份單戶配備容量略大于內地省份。在測算時應充分考慮到今后小區(qū)用電需求，配電變壓器總體配備容量較大，而小區(qū)居民用電3～5年內負荷率很低，相當一段時期內變壓器“大馬拉小車”，空載損耗大，造成能源的浪費，以佛山市某地區(qū)二零零四年建設的某高檔住宅小區(qū)為例，其負荷容量當時測算標準為“90m2以下每戶4.4kW90m2以上每戶8.8kW配置，配電變壓器容量測算取同時率系數0.7”，現入住率80％左右。經對該小區(qū)2007年用電負荷實，小區(qū)配電變壓器在夏季用電高峰期最高負載率在0.45，平常只有0.2左右，小區(qū)配變普遍處于“大馬拉小車”狀態(tài)。

常規(guī)方案：依據負荷測算標準預測總體負荷，按變壓器每臺500kVA容量測算變壓器臺數，單臺變壓器輻射供電，低壓不聯絡。

優(yōu)化方案：考慮小區(qū)用電設施建設中電纜線路埋設后難以改變電纜按滿負荷配置；考慮配電變壓器多放置在配電房、箱式變電站內一旦變電容量不足易于調換在實踐中適當縮小容量配置實現低壓聯絡.即在測算負荷基礎上電纜按滿容量配備；配電變壓器按單臺配電變壓器容量630kVA、500kVA進行初步設計最終設計保持變壓器臺數不變將容量下降一個檔次配置（例如630kVA配變調換為500kVA配電變壓器）；一個配電室（箱式變電站）配置兩臺變壓器實現低壓互聯。

方案優(yōu)化實施效果明顯1是配電變壓器容量降低減少了小區(qū)電力建設投資開發(fā)商滿意；2是通過一個配電室（箱式變電站）配置兩臺變壓器減少了配電變壓器占地面積美化了小區(qū)環(huán)境；3是在通過對兩臺配電變壓器實行低壓聯絡做到“負荷較低運行一臺、負荷較高運行兩臺”的靈活用電方式變壓器利用率提高空載損耗下降給供電公司帶來直接經濟效益；四是提高了供電可靠性當其中一臺配電變壓器損壞、檢修時可考慮用一臺配電變壓器暫代兩臺配電變壓器的居民負荷縮短了停電時間。

1.3 低壓配電網設計優(yōu)化

該部分設計較為簡單要求居住小區(qū)低壓供電半徑不應超過250m；居住區(qū)內公共用電設備總容量在100kVA以下者采用低壓方式供電超此容量原則上按高壓供電方式；實施一戶一表等。

常規(guī)方案：在符合基本要求的同時，滿足正常人工抄表功能即可。

優(yōu)化方案：考慮配網自動化發(fā)展預留配網自動化通訊管孔、配網自動化設備裝設位置及通訊線路位置.即居住小區(qū)內設置配電變壓器裝設配電信息綜合采集裝置；集中表箱裝設遠程抄表裝置包括具有通訊接口的電能表、數據采集終端等配網自動化系統(tǒng)與居住小區(qū)供配電設施同步建設投運。

2 推動實施

住宅小區(qū)供電方案優(yōu)化設計思路明確的前提下下一在步工作是如何推動實施問題.某供電公司在2007年小區(qū)電力建設實踐中著重從以下幾方面入手推進工作進展有序確保了住宅小區(qū)供電方案優(yōu)化設計的落實。

⑴是爭取提前介入。供電方案必須與小區(qū)整體規(guī)劃同步進行方能保持配電設施與小區(qū)整體的協調。住宅小區(qū)電力設計圖紙是施工、驗收依據設計質量的高低將直接影響住宅小區(qū)配套電力建設水平因此供電方案的優(yōu)化必須體現在圖紙設計上方能見效.在小區(qū)規(guī)劃階段供電公司力求做到提前介入在住宅小區(qū)項目規(guī)劃初期積極與開發(fā)商、政府規(guī)劃部門協調溝通并在小區(qū)基建用電階段把關做到小區(qū)配套電力設施與小區(qū)整體規(guī)劃同步設計避免出現小區(qū)主體建筑完工后基本沒有環(huán)網柜、變壓器等配電設施的位置造成對小區(qū)整體環(huán)境的影響引起開發(fā)商、客戶對供電公司不滿。

⑵是加強過程控制。新建住宅小區(qū)電力建設工程是一個系統(tǒng)的整體從基建到竣工驗收各環(huán)節(jié)緊密相連其中任一環(huán)節(jié)出現問題都可能影響住宅小區(qū)電力建設整體質量.供電公司在住宅小區(qū)電力建設管理工作實踐中對供電方案優(yōu)化設計并在圖紙設計中充分體現.同時著重通過“基建用電、圖紙審查、設備購置、施工管理、竣工驗收”等關鍵節(jié)點進行過程控制將小區(qū)電力建設各項管理活動納入可控狀態(tài)使各管理節(jié)點基礎工作得到有效落實確保供電方案落到實處確保住宅小區(qū)電力建設管理規(guī)范和質量提高。

⑶是做好總結提高。小區(qū)配套電力建設涉及技術、管理多方面因素供電公司通過在實踐中不斷總結經驗與不足并運用到住宅小區(qū)電力建設實踐中去實現了住宅小區(qū)供電方案不斷優(yōu)化管理質量不斷提高進而持續(xù)提高小區(qū)電力建設質量提高供電可靠性及實現節(jié)能降耗。

3、效果

實踐證明, 某供電公司對小區(qū)電力建設供電方案進行優(yōu)化設計后, 效果突出。一是供電可靠率提高。首先是2路10kV電源進線或環(huán)網供電方式提高了小區(qū)引入電源點可靠性, 在當前城市配電網不斷優(yōu)化的狀況下, 盡量選用不同變電所的2路10kV電源進線或環(huán)網供電, 保障小區(qū)居民的高可靠供電; 其次是配電變壓器低壓聯絡方式在最近3～5 年內, 一臺配變運行基本能夠滿足需求,對少部分配電設備因檢修、損壞等原因需停電時, 改由另外一臺配變運行, 減少停電時間, 提高供電可靠性。

二是變壓器損耗降低, 實現降損節(jié)能。在小區(qū)建設初期, 居民入住率低, 用電負荷低, 同時運行2 臺配變, 勢必形成“大馬拉小車”情況。而每2 臺配變低壓聯絡的靈活運行方式, 在負荷較低時運行一臺配變, 有效解決了配電變壓器空載損耗大的問題, 實現了降損節(jié)能。

三是配網自動化不斷推進。配網自動化是今后城市配網技術發(fā)展方向,小區(qū)配套電力建設超前于配網自動化建設。由于供電局最近2年在小區(qū)電力建設中同步預留了配電臺區(qū)、集中表箱遠程抄表位置等接口,為2007年配網自動化改造實施提供了便利。而2005年以前, 由于方案制訂初期未考慮配網自動化接口,配網自動化工程改造難度大,成本高,實施進展緩慢

篇2

關鍵詞： 工程項目團隊；績效評價；績效考核；保障措施

當前國際國內工程建設及相關領域的企業(yè)也廣泛采用團隊的組織形式進行作業(yè)。工程項目團隊，就是一種具體的項目團隊表現形式。它是一個工程項目建設成功的關鍵，當前我國工程項目的建設面臨的內外環(huán)境是非常復雜和多變的，在這種復雜的環(huán)境下，對工程項目團隊的績效評價體系進行研究是有必要的，在工程建設中也越發(fā)顯得重要。那么工程項目團隊績效評價體系要想有效實施，建立和完善績效評價實施的保障措施是非常有必要的。

一、工程項目團隊的概念及特征

工程項目團隊，是在工程項目的建設與管理過程中所組建的項目管理團隊。它是項目團隊一種比較特殊的形式，同樣必須由一組特定的個體成員所組成，也必須受到項目經理的直接領導，唯一的不同的是工程項目團隊的特殊項目目標，因此，工程項目團隊的特殊之處在于，其工作的主要形式是工程施工和工程管理，團隊工作的成果主要是建筑或構筑物等大型固態(tài)產品。

工程項目團隊有其獨特的特征，首先我們應該強調的是工程項目團隊作為項目團隊的一種特殊類型，它具有一般項目團隊的所有特征。依據工程項目團隊的概念和其特殊的項目目標，它有著成員之間專業(yè)互補性、存續(xù)時間長、產品的特殊性、項目內外環(huán)境復雜等獨特的特征。

二、績效評價體系的概念及內容

績效評價體系是指保證績效評價工作順利實施與績效評價結果科學性的機制與系統(tǒng)的總稱。它是依據公司的戰(zhàn)略目標和計劃制定的，為了保證公司目標順利與成功執(zhí)行的一整套全面的科學的績效評價體系，它既是績效管理思想的體現，也是績效評價工作的操作方法?？冃гu價體系是企業(yè)的績效管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，它與績效管理系統(tǒng)有緊密的聯系而又獨立作為一個整體的系統(tǒng)存在。它的內容主要有：績效評價的指標體系與指標權重體系、績效考核實施的方法、績效反饋、績效評價結果的運用和績效考核工作有效實施的保障措施。

三、工程項目團隊績效評價體系實施的保障措施探討

1、加強績效考核知識的宣傳和培訓

在績效考核工作實施之前，對團隊成員和管理層應該以不同內容和方式進行績效考核知識的培訓。對管理層進行績效知識培訓，有助于其績效考核理念的建立和提升，從而更好地支持、理解和推動工程項目團隊的績效考核工作。對于團隊成員，通過培訓可使他們建立績效考核的基本概念，了解績效考核的目的、意義、流程和方法，從而使他們理解和支持公司項目團隊的績效評價工作，進而他們就會積極參與到績效考核的工作中去，這也是績效考核工作順利實施和取得成功的基石。同時，對績效考核過程中如何科學合理的制定評價目標、評價標準、進行有效的績效溝通、績效反饋、績效考核偏差和避免的方法等知識進行培訓，從而為績效評價工作能夠公平公正、客觀、成功地實施奠定基礎。

2、強化公司管理層對績效考核工作的支持

績效考核工作的實施最終是需要團隊績效和個體績效掛鉤的，因此，在實施績效考核工作的過程中通常會發(fā)生一些沖突，尤其是在公司實施績效考核工作的初始階段，由于績效評價體系自身的不完善、團隊成員對考核工作了解不深和對績效評價體系變革的內心恐懼等因素，使得一部分團隊成員對績效考核工作持不支持或觀望的態(tài)度，其中甚至包括某些管理層由于擔心得罪他人，從而對績效考評工作敷衍塞責。為了績效考核工作能順利地按計劃實施并取得良好的績效評價效果，公司高層領導和管理層的充分支持是非常重要的。因此，一方面公司應通過各種有效形式進行廣泛地宣傳，使工程項目團隊全體成員對績效評價體系有一個比較全面客觀的認識，另一方面要強調團隊績效與個人績效的平衡性，即以團隊績效為主，個人績效為輔，以更好地促進績效考核工作的順利實施，并為取得預期的績效目標提供管理上的支持。

績效考核工作是一項持續(xù)的長期的動態(tài)改進系統(tǒng)。隨著公司的員工對績效考核工作的逐漸了解與熟悉，在團隊成員心目中建立起績效考核的理念，運用系統(tǒng)科學的考核工具，在公正、客觀、全面地考核團隊成員績效的基礎上，實行多勞多得，唯才是舉，真正地實現能者上、庸者下的激勵機制。

3、加強績效考核過程中的溝通

溝通貫穿于績效評價管理工作的全過程，在績效考核的工作也具有很重要的作用，從績效考評目標的制定到考評結果的運用都要進行有效的溝通，可以說，在某種程度上績效考核工作的成敗取決于有效的溝通，不溝通的績效考核即是為了考核而考核?？冃гu價的最終目標是為了提高公司員工的工作能力，進而推動企業(yè)快速的發(fā)展，因此，績效考核后的結果反饋工作是很重要的。員工與員工、管理層與員工要進行充分有效的溝通，肯定他們取得的成績，并鼓勵他們繼續(xù)發(fā)揚工作好的方面，分析存在的績效問題，幫助員工找出問題的原因，以便在今后的工作中得到持續(xù)改進。

4、健全績效考核的運行保障

為保障工程項目團隊績效評價體系順利的實施，并取得預期的績效考核效果，考核過程中的運行保障措施是非常必要的，我們認為工程項目團隊績效評價體系的運行保障主要包括以下三個方面。

(1)健全績效考核推進機構。為了更好的對考核工作進行監(jiān)督、對績效考核實施過程中遇到的問題進行溝通協調，需要職位級別較高、人力資源管理素質較高的支持管理團隊，即在實施績效考核工作前，應該健全包括公司高層領導、管理層、人力資源專員、考核工作方案實施的行業(yè)專家和外部顧問專家組成的績效考核推進委員會。

(2)制定績效考核制度。通過制定公司的績效考核的相關制度，可以起到明確績效考核實施過程中各部門及人員的權限與職責、績效激勵制度和績效考核工作的流程，并明確考核主體、考核周期和考核方式的目的。為了更好的解決績效考核過程中出現的問題，需要建立績效計劃、績效實施、績效輔導、績效反饋和績效結果運用制度，保證績效考核工作公正、客觀、有序地進行。

(3)強化績效考核運行中的審查。在績效考核運行的過程中，定期組織考核績效委員會對績效考核工作的實施情況進行審查和評定，審查的內容主要有以下幾個方面：及時掌握績效考核工作的進展情況、督促考核工作按要求和計劃地有序推進、及時發(fā)現績效考核實施中存在的問題并提供解決方案、及時為績效考核工作提供必要的幫助和資源支持。

5、績效評價體系的持續(xù)動態(tài)改進

績效考核工作的效果并不是立竿見影的。然而，由于對績效考核的認識上存在誤區(qū)，很多企業(yè)在剛開始實施績效考核的工作時，看不到立竿見影的考核效果，便完全否定績效考核的作用，因此，他們把績效考核當成了一項任務去完成。在每年的年中或年末，根據公司的部門的績效目標和標準，對團隊成員及團隊管理層進行考核，績效考核工作結束后，再也不會過問了。實際上，工程項目團隊績效的改進與提高是一個螺旋式上升的過程，它是在不斷地發(fā)現項目團隊的績效問題、改進團隊績效和再發(fā)現團隊績效問題的循環(huán)過程中實現的。

篇3

缺少科學的造價管理體制水利工程造價管理控制缺少科學的造價管理體制的主要表現:很多水利工程的施工企業(yè)管理者雖然對于工程造價管理與控制比較關注,但在進行管理與控制的過程中缺乏有效的應對機制,這使得很多施工企業(yè)很難在水利工程造價管理中發(fā)揮主動作用,對于工程項目建設過程中動態(tài)成本的生成與發(fā)展狀況缺少全面性地了解,很難把握水利工程造價的合理性與準確性。

針對水利工程造價管理與控制策略的研究

1策略之一——嚴格控制水利工程的變更價款

要嚴格控制水利工程的變更價款,需要做到以下兩點:一是要采取措施強化水利工程施工過程中的工程監(jiān)理作用,在施工工期、施工質量、成本管理等多個環(huán)節(jié)進行監(jiān)理,提升投資資金在工程建設中的應用價值;二是要根據水利工程施工的自然、人文條件的變化對設計圖紙內容的變更進行嚴格控制,以提升工程造價的標準與質量。

2策略之二——科學管理與控制水利工程各個階段的工程造價

要科學管理與控制水利工程各個階段的工程造價,需要做到以下五點。

一是水利工程的決策階段:積極收集水利工程項目有關的自然與人文資料,比如說水利工程施工所在地的地質水文條件、生態(tài)環(huán)境、當地經濟發(fā)展狀況、項目施工原材料與機械設備的市場價格等。同時要對水利工程建設與施工對市場經濟發(fā)展的作用與影響進行分析。另外要制定嚴格的水利工程造價設計標準與實施準則。

二是設計階段:將工程造價設計與經濟手段有機結合全面地描述與規(guī)劃水利工程施工的意圖;利用經濟與技術理論知識對設計方案進行優(yōu)勢對比,在技術先進的基礎上保障水利工程項目的經濟合理性,或者在保障經濟合理性的前提下保持技術的先進性;對水利工程的橫向與縱向設計限額進行嚴格質量把關,盡量降低外部或內部因素對工程造價的不利影響;采取措施將設計變更控制在工程設計的初期階段。

三是施工招標階段:工程造價人員需要根據現場因素、現行規(guī)則、施工圖紙、取費與定額標準、工期等因素科學編制招標標底,使得工程造價的標底在工程投資預算的范圍之內,以免對業(yè)主與承包商造成嚴重的經濟損失。

四是施行階段:通過事前控制與跟蹤管理等方法,針對工程施工中存在的問題提出相應的應對措施。通過嚴格控制水利工程變更與工程計量等方法,根據工程承包方實際完成的任務量確定施工期間發(fā)生的工程費用。

五是竣工驗收階段:根據國家相關部門的規(guī)定科學編制水利工程的結算制度與方案,全面分析工程施工中實際發(fā)生的費用以合理編制工程竣工決算方案。同時要積極總結水利工程建設經驗與教訓,積累工程造價相關的資料數據,為以后的水利工程造價提供參考。

3策略之三——充分調動水利工程管理者的積極性

要充分調動水利工程管理者的積極性,需要做到以下兩點:一是將績效考核機制引入到水利工程施工建設日?？己酥?并建立嚴格的激勵制度,將管理者的績效工資與績效考核成績相掛鉤,以此充分調動管理者在日常工作中的積極性;二是將水利工程造價控制任務進行科學性劃分,并構建完整有效的管理策略,以此推動水利工程造價管理的改革,增強管理者的責任感與歸屬感。

結語

篇4

我們電力工程的指揮人員和施工人員需要改變傳統(tǒng)的客戶需求管理模式，創(chuàng)建高標準、嚴要求和多元化的項目管理模式，才能提高我國電力工程管理的監(jiān)管能力，進一步大幅提升電力工程建設質量，達到節(jié)約施工成本和應對電力市場的挑戰(zhàn)和變化的美好目標。

一、我國電力工程項目管理模式存在的不足

我國經過改革開放幾十年的飛速發(fā)展，電力工程項目管理模式經歷了多種模式轉變，項目管理正在不斷補充和完善，認真分析電力工程項目管理模式存在的不足，對于及時歸納總結項目管理在電力工程中的應用具有非?，F實的意義。目前，我國電力工程中的項目管理主要存在以下幾種問題：

1.1傳統(tǒng)的管理模式很難應對嚴峻的市場挑戰(zhàn)

目前，我國電力工程項目管理大多采用的以電力項目的客戶管理為核心的管理模式，它主要是根據客戶需求來實施項目管理，倡導由工程的施工方自行施工鋪設，并且承擔電力工程的全面管理。

電力工程項目是基于項目規(guī)模和項目年限搭建項目管理團隊和施工人員，在項目管理過程中，它存在著項目管理人員素質層次不齊，施工工藝不夠完善，施工工期很難把控等諸多問題。

此外，采用客戶需求為核心的管理模式，電力工程項目的管理與建設屬于同一部門，很多時候監(jiān)管和把控事項很難實施，而工程在項目創(chuàng)建、運作、建設和運營都受到很多因素的制約，無形中影響到工程項目的建設周期，影響到項目管理的質量。

1.2電力工程監(jiān)理制度制定實行存在嚴重缺陷

監(jiān)理模式我國電力工程項目管理中普遍存在的傳統(tǒng)管理模式，采用電力工程監(jiān)理模式，主要采用客戶與設計部門、承建部門、施工單位等簽訂承包合同，而電力項目工程的整體規(guī)劃、項目設計和項目施工都委托給第三方監(jiān)理部門進行項目工程監(jiān)理，從而實現客戶、監(jiān)理部門和建設方三方共同進行項目管理和把控。

在此過程中，第三方監(jiān)理部門的位置比較尷尬，話語權不強，很難發(fā)揮與其職權要求相匹配的監(jiān)管功能，監(jiān)理部門大多受到客戶方的指揮和安排。監(jiān)理部門的介入往往是處于電力工程項目的鋪裝和交付階段，過晚的介入不能重復保證監(jiān)理部門做到全過程管理，很難對電力工程的施工成本、施工工期提出嚴格的要求。

1.3沒有明確項目管理模式，停留在理論研究

我國電力工程項目管理基本沿襲的是傳統(tǒng)的項目工程管理經驗，它的項目管理模式不明確，施工項目管理的進度控制只停留在理論研究上。

首先，電力工程項目工期不合理，在電力工程項目管理的現場把控或者人員管理不善，容易造成電力工程前期運作、勘察、設計以及準備階段處于空白期，耽誤了電力工程項目施工時間，影響了工程管理進度。

其次，電力工程項目質量管控不夠完善，電力工程項目施工方大多采用的還是市場落后工藝，它們無論從施工時間和施工質量上都不能保證足夠的完善，電力工程項目大多沿襲招投標合同中對于質量的要求，而在施工階段沒有嚴格的現場計量程序和施工方法，不能做到計量工作與支付程序的有效分開，很多時候施工質量依托于施工方自己把控，沒有科學有效的監(jiān)督機制。

最后，電力工程項目安全控制管理形同虛設，電力工程項目管理涉及到大型機械施工，涉及到專業(yè)線路鋪裝，涉及到市政工程中的水、電、暖等公共設施，但是我們的電力工程項目施工方往往是基于項目臨時搭建的團隊，它們的安全管理意識薄弱，不能制定嚴格的安全管理制度，不能對于施工人員進行崗位培訓和安全意識教育，造成施工人員更多地依靠經驗施工，施工人員的安全性無從談起。

二、項目管理在電力工程建設中的應用

電力工程是一項復雜而漫長的工程，它需要我們的業(yè)主方、建設方和監(jiān)管方從立項、設計、施工到驗收整個施工過程堅持項目管理，需要將項目管理各個環(huán)節(jié)都進行科學管理和監(jiān)管，才能發(fā)揮項目管理的作用，確保電力工程施工的順利開展。

2.1在啟動電力工程階段規(guī)范項目范圍管理

在電力工程的啟動階段，項目管理者、業(yè)主方和施工單位需要規(guī)范好項目的范圍管理，在此階段，項目管理者需要構建出項目經理和項目管理團隊，規(guī)劃好項目經理的管理范圍，確定項目管理中甲方、乙方和工程監(jiān)理的項目經理；認真制定各個項目管理的章程；組合項目管理團隊對于項目所涉及到的外部、內部資源進行有效的管理評估，努力加強項目前期在人員儲備、教育培訓、資金籌備、設備采購、材料存儲、設計規(guī)劃、倉儲運輸和后勤保障等各方面的準備工作，確定項目管理管轄范圍內的各個職能部門，認真做好項目的市場評估工作。

在項目管理團隊中認真規(guī)劃好各個成員的工作范圍，認真組織項目管理的啟動籌備會議，做到工作到人、責任到人，加強統(tǒng)籌協調，明確分工協作關系。

2.2在規(guī)劃工程范圍階段規(guī)范項目成本管理

電力工程在經歷了啟動階段以后，需要進行嚴格的電力工程建設范圍的劃分，倡導建立循序漸進的實施過程，明確項目執(zhí)行的可行性和建設性，嚴格規(guī)范項目施工的成本核算。電力工程項目的初步設計獲得批準后，項目管理者需要根據項目計劃書認真規(guī)范電力工程的項目范圍，根據施工方的具體情況和施工環(huán)境進行小范圍的項目范圍挑戰(zhàn)，不再做大范圍的修改。

根據項目范圍，項目管理者需要制定嚴格的項目成本管理制度，將其遞交給規(guī)劃設計審核部門進行項目成本審核，檢查項目范圍的合理情況，也約束項目施工方的施工成本，進行嚴格的初級設計審核和初級設計審批。項目管理者需要向經營管理部門遞交資金審批，對于項目實施范圍所需要的資金情況進行經營管理審核，經營管理部門根據項目的實際施工需要和財務部門協調資金落實情況。在項目管理者進行嚴格的工程范圍審核后，就可以規(guī)范項目成本管理，保證項目運作的正常有效

2.3在實施工程建設階段規(guī)范項目風險管理

在電力工程建設中，只有真正做到施工環(huán)節(jié)的安全有序，施工進度的風險管理，才能保證整個施工過程的項目質量。在電力工程建設過程中，項目管理者和監(jiān)督者需要指揮施工人員充分意識到安全對于工程建設的重要性，真正做到對于施工的每個階段和每個任務都要實行安全責任制。項目管理者需要根據項目施工進度表合理安排工程建設進度，制定詳細的安全計劃，真正做到安全責任到人，安全管理到人。對于電力工程建設中的一些難以把控的危險項目，項目管理者需要和施工單位進行認真溝通，組織技術力量進行技術攻關，及時修改和補充施工技術方案，在施工過程中進行認真監(jiān)管，根據施工的具體情況及時修改項目建設計劃。在施工建設中，施工方應該根據項目管理者的安全計劃進行合理的工作分解，提醒施工人員注意安全事項，并明確施工應急處理方案。

2.4在規(guī)劃工程進度階段規(guī)范項目時間管理

在規(guī)劃電力工程進度階段，項目管理主要是進行時間規(guī)劃、時間控制和時間協調。在時間的規(guī)劃階段，項目管理負責人根據施工項目的整體施工狀況，制定項目總進度的控制目標和分進度的控制目標，并根據施工單位的具體情況制定施工進度計劃。

在時間控制階段，主要指項目管理者根據項目實施情況，全程監(jiān)督施工實際進度與施工時間規(guī)劃是否一致，在出現延誤后及時進行指導和糾正。

時間協調是指項目管理者統(tǒng)籌協調與施工進度相關的部門，建立起統(tǒng)籌協調施工進度表，充分保證工程施工進度的如期完成。

2.5在規(guī)劃項目團隊階段規(guī)范項目人力資源

一切項目管理都是建立在對人的管理基礎上的，項目管理想要在電力工程中發(fā)揮應有的作用需要做到以下三點：

首先，需要項目管理方具有優(yōu)秀的項目經理，直接指導項目管理團隊的分工與合作，其突出表現在項目經理必須具有優(yōu)秀的個人素質，對于電力工程中的專業(yè)知識擁有足夠的認識，具有同行業(yè)的從業(yè)經驗，能夠帶領團隊，并且具有堅韌的品質。

其次，取決于項目管理團隊，項目管理團隊是整個電力工程的管理者和監(jiān)督者，他們對于工程的進度、質量和安全具有不可推卸的責任，項目團隊必須充分加強組建、磨合、協作和解散四個過程，專業(yè)團隊的專業(yè)人才是決定項目團隊成敗的關鍵。

最后，處理突況的能力，電力工程的建設需要解決工程內部和外部多重困難，施工過程中出現的突發(fā)狀況層出不窮，需要甲方、乙方和監(jiān)理部門的項目團隊做到正面面對、協商解決和調和妥協。

2.6建立績效考核體系規(guī)范項目質量管理

在電力工程的施工階段，建立切實有效的績效考核體系是保證項目質量管理的重要措施。

在施工前，需要認真研究施工時可能出現的突發(fā)狀況，根據容易出現狀況的關鍵點，制定完善的績效考核表，監(jiān)督施工人員進行施工前認真排查和預防，保證各個績效考核點認真檢查。

在施工中，績效考核體系主要是基于施工質量的全程監(jiān)管和施工關鍵點的質量監(jiān)控，績效考核表主要涉及到施工人員、施工目的、施工方案和施工器械，確定對于施工關鍵點做到監(jiān)管到人，監(jiān)管到點，安排專人進行實時記錄總結。

在施工后，績效考核主要是對于工程項目的后續(xù)工程和驗收質量管控，其是質量管理的核心環(huán)節(jié)，需要建立詳細的績效考核計劃。

三、總結

總之，電力工業(yè)是我國經濟發(fā)展的基礎支柱性產業(yè)，國家也在全國范圍內不斷加強電力工程建設，倡導電力工業(yè)在我國經濟發(fā)展中發(fā)揮更加重要的作用。項目管理是針對電力工程建設中遇到問題時所提倡的管理模式，它提出了一種可借鑒和參考的管理思路，需要我們的電力工程的項目管理者認真學習和實施。

參考文獻

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[3]胡小紅.電力工程建設項目管理分析[J].低碳世界.2014（23）

篇5

績效管理是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標分解、業(yè)績評價，并將績效成績用十企業(yè)日常的管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現組織目標以及戰(zhàn)略的一種正式管理活動?？冃Ч芾砩婕捌髽I(yè)中的計劃、組織、領導、控制等多個管理職能，就績效管理的主要流程看，包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談以及績效結果應用。具體涉及的領域可能有人力資源管理方面的如薪資福利體系設計與規(guī)劃、員工激勵制度、員工關系等方面，大至公司的戰(zhàn)略設計、組織結構設計、營運管理、預算設計等方面。在CW集團，從績效管理的過程來分析，可以說公司真正做到的只有績效考核這一環(huán)節(jié)績效考核和績效管理之間有著很大的區(qū)別，關鍵的區(qū)別在于:首先是著眼點的不同，績效管理強調通過計劃、組織、領導與控制等管理手段來使公司、部門(集體)及員工個人績效的提高，以確保公司戰(zhàn)略目標的實現。而傳統(tǒng)的績效考核則重點強調“事后評價”，著眼于上級對下級的控制;其次績效管理的循環(huán)包含了績效計劃制定、績效實施(日?？冃贤ㄅc信息收集)、績效考核、績效反饋及績效結果應用(制定改進計劃)等環(huán)節(jié)的活動。因此從績效管理流程上來看，績效考核只不過是績效管理其中一個環(huán)節(jié)的工作。

4.1.1從部門到員工缺乏系統(tǒng)性的目標體系

績效計劃是一個確定組織對員工的績效期望并得到員工認可的過程?？冃в媱澅仨毲宄卣f明期望員工達到的結果以及到達該結果所期望員工表現出來的行為和技能。在實施績效管理之前，必須對工作目標進行明確的定義，并就這些工作目標與員工進行溝通。在制定工作目標時，需要遵循兩個原則:這些目標要與企業(yè)目標相關;目標可度量或可定量?？己隧椖侩m然包括考核目標，衡量標準、權重等重要內容，但實際效果并不理想。就考核項目而言，出現的問題主要表現在考核目標內容單一、只是和該部門的眼前工作任務有關，忽視了確定部門目標的其他來源。沒有全方位的從公司戰(zhàn)略目標進一步分解各級指標，形成指標體系。由于缺乏科學的績效指標的分解工具，企業(yè)績效考核指標體系沒有形成統(tǒng)一關聯的、方向一致的績效目標與指標鏈。公司的考核指標往往是人力資源部門想出來的，或者就是直接從其他公司引進而來的，而沒有從企業(yè)目標的維度去理解、設計考核指標體系，因此考核指標與公司戰(zhàn)略之間沒有實現有效的承接;指標與指標之間缺乏相南京理工大學碩士學位論文CW房地產集團績效管理{l)}究互關聯的支持邏輯，不能解釋公司的戰(zhàn)略;上級與下級、部門與部門、員工與員間的指標缺乏內在的關聯性等。同時，不同管理職能與層級的員工對戰(zhàn)略目標的驅動力大小存在一定的差異性。尤其對于集團總部許多職能部門，他們對戰(zhàn)略目標的實現只具有間接的驅動力，由于他們在目標實現驅動力的間接性，部分工作內容無法完全量化，導致考核的指標主觀性較強。由于績效管理技術的匾乏，無法科學、準確地設置這一類別指標，在實際的操作中就出現大多用一些模糊、無準確定義的指標來考核員工，導致考核者無法}}丁確地指導與準確地評估，考核的結果和實際的情況偏差較大，最終導致績效考核流于形式。在實施績效管理的時候，管理人員和員工必須對員工工作的目標達成一致的契約。在員工的績效目標契約中，要包括以下幾個方面的內容:員工在本次績效周期內所要達到的工作目標是什么?如果一切順利的話，員工應該何時完成這些職責?完成目標的結果是怎樣的?如何判別員工是否取得了成功?這些結果可以從哪些方面去衡量，評判的標準是什么?工作目標和結果的重要性如何?從何處獲得關于員工一!_作結果的信息?員工的各項工作目標的權重如何?員工在完成工作時可以擁有哪些權利?可以得到哪些資源?員工在達到目標的過程中可能遇到哪些困難和障礙?經理人員會為員工提供哪些幫助?績效周期內，經理人員將如何與員工進行溝通?員工工作的好壞對部門和公司有什么影響?在CW集團，績效考核的標準雖然也包含了員工的工作任務的完成情況，但這一工作任務的確定即沒有根據公司的戰(zhàn)略目標進行分解，也沒有和員工進行必要的溝通，得到他們的認可，更沒有一個書面的績效契約來明確以上的問題。因此，可以認為公司的績效計劃是非常的不完善。

4.1.2主管和員工缺乏績效互動

績效反饋是績效評估的延續(xù)，不僅能夠為員工的努力指明方向，更重要的是能夠激發(fā)員工的上進心和工作積極性，從而提高企業(yè)的整體績效。因此，能否及時有效地對評價結果進行反饋、面談，將直接影響到整個績效評價工作的成效?？冃Х答伵c面談需要到達以下幾個目的:一是員工了解自己在本績效周期內的業(yè)績是否達到所定目標，行為態(tài)度是否合格，雙方達成對評估結果一致的看法;二是探討績效未合格的原因所在并制定績效改進計劃;三是管理者向員工傳遞組織的期望;四是雙方對一下一個績效周期的目標進行協商，形成個人績效合約。而CW集團的做法是績效管理的過程只進行到績效考核即告一段落，各式各樣的表格在花費了大量的時間和精力填寫完成后被束之高閣。管理者會覺得很累而且沒有成果，員工也覺得很累而且充滿疑慮。評估結果沒有反饋給員工，所以問題仍然存在，績效仍然不高，溝通仍然不順暢;上半年考核中存在的問題到下半年的工作中依然出現，員工業(yè)績成長緩慢。

4.1.3績效管理僅是薪資調節(jié)的手段

很多員工甚至不少領導認為:績效管理就是用來調節(jié)員工薪資的工具，因此，千民多員工對此有本能的抵觸心理。其實績效結果應用包括兩大環(huán)節(jié):一是績效的結果用一于人力資源管理中其他的環(huán)節(jié);二是績效改進。

首先，用于人力資源管理中的其他環(huán)節(jié)主要包括以下幾方面:用于報酬和分配的調整;用于職位的變動，通過分析積累評價結果的紀錄，發(fā)現員工的工作表現與其職位的不適應問題，查找原因并及時進行職位置換，做到人事其事，事得其人;促進公司和部門的人力資源開發(fā);用于員工個人職業(yè)生涯發(fā)展;用于員工選拔和培訓效果評估。

其次，績效改進是績效管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)的績效考核的目的是通過對員工的工作業(yè)績進行評估，將評估結果作為確定員工薪酬、獎懲、晉升或降級的標準。而現代績效管理的目的不限于此，員工能力的不斷提高以及績效的持續(xù)改進刁是根本目的。所以，績效管理的成功與否，使績效管理過程中能否發(fā)揮效用的關鍵。CW集團由于缺乏一個完善的人力資源管理體系，人力資源管理中各個環(huán)節(jié)彼此之間缺乏聯系，因此績效結果在人力資源管理中其他環(huán)節(jié)的應用沒有根據公司的制度來執(zhí)行，而是通過領導的主觀判斷來決定薪資、職位等的變動;同時，公司績效管理的實施中從來沒有要求進行績效改進?？梢姡臼菦]有考慮績效管理中的績效結果應用這一環(huán)節(jié)。

4.1.4各部門、員工對績效管理的執(zhí)行力不夠

由于CW集團的管理水平滯后于企業(yè)的發(fā)展，一下子要拿出比較科學合理的績效管理體系和方案還比較困難，但績效管理作為一個對企業(yè)很重要的管理手段又必須實施，在這種情況下就要求企業(yè)逐步的摸索一條比較科學的績效管理之路，但在摸索的過程中對于已經制訂的方法只要是已經過討論通過的并下發(fā)執(zhí)行的，盡管有一些地方是不科學的，只要是從大局出發(fā)有利的，也應該堅持的執(zhí)行下去，而事實上公司在目前這種績效考核的執(zhí)行上都存在許多問題:單純地為了評估員工表現做績效考核，主管和下屬就像老做著“審判”和“被審判”的工作，雙方都費力又不討好。直線主管覺得做績效考核是得罪員工，會影響關系，思想上反對;員工覺得公司不信任自己，有抵觸情緒。由于績效考核沒有起到應有的效果，因此對于績效考核結果的運用也只是一句空話，考評結果沒有被充分應用是導致人們對考評不以為然的直接原因?？荚u是促進工具，只有與加薪、晉升、輪崗、培訓、淘汰等掛鉤刁‘能讓人們看到希望，但事實相反，因為管理上的不規(guī)范，沒有建立正常的評價機制，對人的評價都是來自老板十分感性的認識上，從而使考核結果與老板的感性評價不一致，導致與員工切身利益相關的事項也很少與考評聯系起來，公司很少根據績效考核的結果進行過的獎懲，于是員工從最初思想上的抵觸到最后的麻木，領導從最初的滿懷熱情到后來對于績效管理的越來越不重視。人力資源部在績效管理的推進過程中，關心的不是績效管理的效果，而是關心考核表在什么時候交齊了，交齊了考核表就說明自己的工作完成了，對公司領導有了交代。這種思想下，人力資源部成了認認真真的走形式，只要大家把考核表交齊了就夠了，至于考核的公證性、合理性、效果，他們才不管，也管不了，直線主管偏袒自已的下屬，那么責任就在你，與我無關?？己藭r，有些任務往往要有幾個部門配合才‘能完成，一旦這個任務沒有達成，績效考核的“主要任務”就變成可推委責任了。比如，發(fā)展部新的投資項目的分析，有的時候需要公司財務部提供數據上的支持，卻沒有對財務部這方面提出相應的考核要求，因此，發(fā)展部完成不了工作時，就會把責任推給財務部，而財務部也有借口，他的崗位職責沒有這方面要求，也沒有相應的考核措施，類似的例子公司還有很多，最終的結果是各部門相互推卸責任。

4.1.5績效目標設定未對應到行業(yè)特點

房地產公司是屬于開發(fā)性質的企業(yè)，從競拍土地、項目策劃、工程施工、開盤銷售、客戶服務這幾個環(huán)節(jié)中，部分是由專業(yè)公司在操作。比如CW集團的“xX國際廣場”項目，取得土地、前期手續(xù)、客戶服務等是公司在運作的，而項目定位、規(guī)劃設計、工程施工、樓盤銷售則外包給相關的專業(yè)公司操作，作為開發(fā)公司本身只是協調管理各方面的關系、控制好質量、成本和進度，也就是所謂的“甲方”，「作的績效上更多的是體現在溝通、協調和指導上。這樣，對與一些績效指標的設定就有一定的難度，某項工作完成的不好，很大原因是由于管理不到位造成的，即是個軟指標，而一些能精確下來的指標都掌握在“乙方”手中，完不成或完成不好，那就按合同約定的來處理。例如，對于工程周期這個目標的設定上，存在很多開發(fā)公司不可控的因素:為加快資金周轉把建設時間定得很緊;銀行貸款沒下來導致材料款不能及時支付;政府職能部門不定期來檢查耽誤工期;工程返工造成建設時間加長;建筑工人某一時段短缺等等，盡管在排計劃時，工程部會考慮到這些因素，但往往在工程建設過程中，很多問題不是開發(fā)公司一家能解決好的，需要由開發(fā)公司來牽頭，組織各相關單位進行協調才能將工程按計劃推進。另外，房地產項目開發(fā)周期很長，短的兩年多，長的要五、六年，這樣，績效管理周期的設定就很困難，一般的開發(fā)公司會把項目劃分為不同的時間節(jié)點，但這更多的體現在設計、施工和銷售上，由于時間差的問題，就會造成某個時間段有個崗位_l_作特別繁忙、而有的崗位在此時卻很悠閑。而房地產行業(yè)人員流動頻繁，造成了有些工作計劃的脫節(jié)，因此，績效管理總會由于人員離職或新人到崗出現停滯一段時間。

4.2問題產生的主要原因分析

從以上分析可以看出CW集團對先進的管理理念還是比較推崇，引進了一些績效管理手段，但先進的管理工具實施不成功，歸納起來有以下幾點:

4.2.1現代考核理念、方法與技術引入不足

CW集團目前的現狀是規(guī)范化遠遠不夠，在管理上雖然進行了改革，但大多較為零散，并沒有達到系統(tǒng)性的要求。并且由于房地產這個行業(yè)起步較晚，行業(yè)的規(guī)范也缺少完整性?？冃Ч芾聿荒芴娲渌芾?，有的企業(yè)在實施績效管理以前，往往已經引進了很多的管理工具，比如1509000等等。引進這些工具是非常有必要的，它可以規(guī)范企業(yè)的管理流程，為實施績效管理奠定了一個很好的基礎。因為流程管理做得越好，在實施績效管理的時候就越容易制定出KPI。反過來，績效管理也可以將原來各自為政的管理工具和方法，有機的結合在了一起。此外CW集團各職能管理:人力資源中心、計財中心、營銷中心、研發(fā)中心、工程管理中心等，只是松散的連接在一起。在CW集團工作的人很容易體會到公司不同部門之間的橫向協同是多么的困難。要實施績效管理就要求將各種職能管理通過公司的戰(zhàn)略比較緊密地聯結在了一起，形成橫向的戰(zhàn)略協同。要達到這種效果，同樣要求企業(yè)各種職能管理的水平比較高，因為只有各種職能管理做得比較好，才可能更好地實施績效管理。作為試探，集團也曾經運作過平衡記分法這個考核手段，但由于公司的組織管理水平落后，公司的發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理還沒提高到一個應有的、重要的地位上來，而平衡記分法與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理又是密不可分的，所以，在CW集團實施平衡記分法的難度極大。從我們目前掌握的情況來看，除了極少數幾家房地產公司在運用新考核方法上自如外，多數公司都出現水土不服的現象。眾多的國內其他公司目前基本無考核方法，大多數企業(yè)較重視員工的短期工作業(yè)績，忽略工作潛能、態(tài)度其他方面。在引入績效管理手段的房地產公司里，績效結果的應用大多在績效獎金方面能夠有所體現，而在更重要的人力資源分類開發(fā)方面的應用普遍不足。

4.2.2集團高層領導重視程度不夠

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關鍵詞：建筑工程管理；施工質量；控制策略；探究與分析

1實踐建筑工程管理以及施工品質控制中相關狀況

1.1關于施工技術

建筑項目施工中，為更好確保實際施工品質，建筑企業(yè)常需依據系列實情狀況，合理擇選較適宜的施工技術。但實踐運作中，常有建筑項目工程，并未達到限定品質要求，其制約要素較為多樣化，譬如，實際施工單位中，相應的施工技術較為滯后發(fā)展、內部人員實操技能不過關等。另外，在實踐擇選相應的施工技術時，常還會受到一定的時間以及空間的限定影響，這常會使得實際的項目施行難度更大。所以，具體施工技術的優(yōu)劣，常對建筑項目工程的施行品質，有較為重大的影響。

1.2關于工程管理

當前社會發(fā)展中，建筑工程管理的分包狀況較普遍，但實際的分包單位，具體工作內容分劃常不明晰，亟待深化協同與規(guī)范。此外，受經濟利益制約，不均勻分劃狀況頻現，這使得部分工程承建單位，常需實際擔負更多壓力，這使得具體項目環(huán)節(jié)中，常存各類缺失、遺漏等，進一步加劇了建筑工程的經濟性與安全患［1］。另外，工程建筑施行中，還實存各類管理困惑。譬如，施行建設單位內部多數工作施行人員，其工作實操技能，以及實踐化管理層級較低等，諸如此類的現況，不利于建筑工程品質的保障，也難于實踐施行對相應內容，進行高效、優(yōu)化的協調管理。

1.3關于技術類別選擇及運用

建筑工程施行中，為更好提升項目工程施行品質，在具有相應施工技術含量基礎上，還應擁有較先進的施行實踐設備，這樣才能更有效保障項目工程施工品質。另外，即使建筑領域涉及的學科、專業(yè)等類別較多元，但常還會受多樣要素影響，比如，差異化專業(yè)下，項目施行的內容、流程等不盡相同。同期，受實踐施行方位的特異性，很大程度上，對工程的施行有一定難度影響。對此，應進一步全面化考量施行技術擇選與運用等，依據企業(yè)自身技術實況，及施行現場實況等，適時技術運用，以更好提升施工品質。

2提升建筑工程管理、施工品質控制的相關要措

依據以上相關問題、狀況分析，為提升建筑工程管理及施行品質控制，常有以下相關方法，具體內容如下文所述：

2.1完善與健全工程管理及施工品質的控制制度

相當部分建筑工程，依舊沿襲以往的制度管理等，該方式常未能很好適應當前社會發(fā)展中，相應工程管理制度，及對工程管理任務的執(zhí)行等。此外，一部分建筑企業(yè)，雖具備較完備的制度、流程，卻在運作中，更多流于形式，并未實踐落實，這對項目建筑工程的整體性管理，有一定不利影響。所以，應進一步完善與健全工程管理，及施工品質的控制制度。（1）適時設立專項化工程管理部門。依據過往相應工作經驗，結合實況，適時調整、制定出更具完備性、高效性的管理制度［2］。（2）建筑工程較為繁復、細碎，因而，對其構建的管理制度系統(tǒng)，應更趨于多元化，如在包涵基本安全性管理等的同時，還應涉及工程品質管控、內部績效考核等，以便更好確保各項要務有序進行。（3）施工承建單位，還需進一步強化與其他單位的有效溝通，如設計單位、監(jiān)理部門等，以便更全面地考量問題，從而提升工程施工品質。

2.2強化工程管理及施工品質控制的能動自主意識

項目施工中，提升施工品質、及推進施工制度落實的必要因素，即是確保項目工程管理的高效、合理性。所以，加強對實踐施行現場的管理，及品質控制，以便使得內部參與施行的相應作業(yè)人員，以及實踐管理人員，都能較好地具備，相對科學的管控能動自主性。具體可通過，適時加強宣傳力度，以提升內部人員對工程管理，以及品質控制的悉知程度；另外，相應工程領導、管理人員，可積極提升對相應工作的側重關注度，以更好對實踐建筑項目中，各細化流程環(huán)節(jié)，進行較綜合地把控。

2.3加大內部管理人員培訓力度，優(yōu)化提升其綜合性素質

建筑工程中，相應的管理人員，常處于實踐施行中的關鍵位置，其業(yè)務實操能力較強，常對施工品質有推動作用，所以，提升管理人員綜合素養(yǎng)很必要。（1）周期性地開展，對管理人員的專項化培訓，以有效確保他們進行工程管理，及品質控制內容的悉知，有機強化項目管理技能，從而促進工程品質提升。（2）日常建筑工程運作中，可適時加強對績效考核、實際獎懲限定分化，以更科學地對管理人員進行考核與限定，依據實況，獎懲分明，以更好地提升人員積極性等。（3）進一步強化建筑施工中，對應的責任管理制度，以便更加地明晰，每位實踐施行參與人員的崗位內容分化等，從而促進項目管理品質的提升［3］。

2.4進一步強化對項目工程的品質管理

（1）在具體建筑項目的臨期決策時段，應提前做好品質管理系列工作，嚴苛依據既定流程進行，以便更好地促進相應管理工作的進行。（2）在決策環(huán)節(jié)推進中，為提升企業(yè)的市場競爭力，企業(yè)可依據國家法律規(guī)章限定，積極做好相應的招標工作；同期，還應適時更改工作觀念，擇優(yōu)選擇相應的施工單位，以確保工程品質的提升。（3）在前期工程創(chuàng)設階段，應嚴苛審查相應的設計圖紙，適時優(yōu)化相應設計方案，以便有效規(guī)避相關不良影響等。（4）實踐工程運作中，應積極做好驗收、核審等環(huán)節(jié)工作，依據相應的竣工限定，依次進行細致檢查等，以便工程整體品質，與實際限定標準相契合。

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（一）農村河道整治加快推進

農村河道整治列為區(qū)委區(qū)政府本年度重點工作，2016年是農村河道整治加快推進階段，我們精心組織，統(tǒng)籌協調，建管并重，勇破瓶頸，確保工作有序推進。

1、強化建設管理

進一步強化重點難點攻堅，推動農村河道整治向全面拓展、向縱深延伸。重點突出四個“抓”：抓科學規(guī)劃、抓時序進度，抓特色亮點、抓規(guī)范建設。目前，全區(qū)河道疏浚土方任務已全面完成；拆除壩頭壩埂650座，占年度任務的51%；整坡1200公里，占年度任務的85%；橋（涵）建設部分鎮(zhèn)已開工，其余均進入施工招標階段。生態(tài)廊道水環(huán)境治理二期工程、水美鄉(xiāng)村建設工程已開始施工招標，生態(tài)河道工程已完成施工圖設計。所有項目均達到或超過時序進度要求。

2、強化河道長效管護

上半年，河道長效管護在機械化保潔、管護市場化、管護效果三個方面有了明顯提高。一是完善考核辦法，加強獎罰措施。將生態(tài)河道、生態(tài)廊道以及農村河道整治中已整坡綠化河道列入河道長效管理考核必查內容。提高農村河道長效管護在農村環(huán)境“四位一體”長效管理考核中的權重（占比40%），同時將河道長效管理工作列入鎮(zhèn)（區(qū)、園、街道）生態(tài)文明建設與鎮(zhèn)村建設管理工作考核范圍（5分），按季度進行考核。二是開展二輪招標，提高機械化保潔水平。從4月1日開始，我區(qū)的一、二級河道和部分通航的三級河道共463公里全面實現了機械化保潔，36條機械化保潔船全部實現運行軌跡實時監(jiān)控，其中3條全自動和6條半自動保潔船打撈過程實現實時錄像監(jiān)控。三是鼓勵鄉(xiāng)鎮(zhèn)河道管護服務外包，提高管護市場化率。鎮(zhèn)管三、四級農村河道由各地負責管理并根據具體情況決定管護模式，目前已擁有500條手撐船和36條機械保潔船，服務外包已具備硬件基礎。石港鎮(zhèn)已將鎮(zhèn)管河道的河面、河坡及區(qū)管河道的河坡全面實行市場化服務外包。

存在問題：一是河道整治縱深推進難度較大，特別是緊鄰民房的河道溝塘等整治困難；二是長效管護仍需加強，垃圾亂丟亂扔現象時有發(fā)生，部分已綠化的河坡管護費用明顯增加。三是“三網”清理有回潮現象，打撈不徹底。

（二）水利項目建設進展順利

1、重點水利項目按時序推進

（1）城區(qū)地下水備用水源地建設工程，位于高新區(qū)利民村，占地238畝，新鑿13口深水井、配套處理池、泵房、供水管道等附屬設施，投資估算1.35億元。目前，已完成水資源論證、取水許可、環(huán)評、安評、穩(wěn)評、可研、初步設計等前期工作。紅線范圍內46戶居民全部簽訂了拆遷協議，紅線范圍內的非居進行了丈量評估。存在問題：（1）工程項目立項必需的新鑿井群位置用地規(guī)劃調整申請未取得省國土廳批復。（2）拆遷仍有一些具體問題沒有解決。

（2）七甲河貫通工程，位于二甲鎮(zhèn)余西居，新建閘站和滾水壩各一座，新開河道180米，建議河道兩側綠化景觀，投資約2000萬元。前期工作全部完成，七月份開工建設。

2、民生水利項目進展順利

（1）中央財政小農水重點縣工程。今年實施兩期，其中：第七期工程投資4228萬元，項目位于十總、二甲兩個鎮(zhèn)，拆建小型灌溉泵站58座，新建防滲渠道113公里，建農田灌溉控制中心2處，恢復和改善灌溉面積3.52萬畝，5月份通過了省財政廳、水利廳組織的績效考核，目前工程全面完工，投入試運行；第八期工程投資4177萬元，項目位于東社、劉橋、西亭三個鎮(zhèn)，新建、拆建泵站49座，新建防滲渠道139公里，新建自動化控制中心一座，目前完成80%工程量，主體灌溉工程已經完成，基本具備灌溉條件。

（2）2016年新增千億斤糧食田間工程?？偼顿Y3000萬元，位于東社、石港、劉橋三個鎮(zhèn)，計劃新建小型灌溉泵站23座，新建防滲渠道65公里，新建農路28公里，機耕橋4座，鋪設低壓管道6.1公里，安裝計量設施35臺套，建設高標準農田2萬畝。目前實施方案通過了省級審查，正在進行施工圖設計。

（3）區(qū)辦農橋改造工程。項目總投資780萬元，新建一、二級河道和鎮(zhèn)界橋梁14座。目前已完成施工圖設計、標底審計。7月上旬完成施工、監(jiān)理招標。

（三）水利管理進一步加強

1、水資源管理再創(chuàng)佳績

接受了__市政府2015年度實行最嚴格水資源管理制度考核，名列__市第一名，獲優(yōu)秀等次；代表__市接受省2015年度實行最嚴格水資源管理制度考核。強化了水資源的監(jiān)督管理，取、排水行為進一步規(guī)范，全區(qū)封填深井6眼，封存4眼，地下水位較上年同期回升3米以上，水資源管理信息系統(tǒng)運行率達93%以上，征收水資源費260萬元。起草了重點河段排污口整治方案，會同環(huán)保部門開展了排污口調查摸底工作。下達了節(jié)水載體建設目標任務，落實了省級節(jié)水企業(yè)（單位）、學校、

社區(qū)創(chuàng)建單位。2、水利工程管理范圍確權劃界工作穩(wěn)步推進

根據上級要求，我區(qū)出臺了《區(qū)政府辦公室關于開展河道和水利工程管理范圍劃定工作的通知》，完成了《__區(qū)河道和水利工程確權劃界實施方案》編制，方案通過了__市級審查，獲區(qū)政府批準。根據實施方案，2016年要完成__河、__河等9條河段122.47公里的劃界確權工作，現正開展招標準備相關工作。

3、工程質量與安全監(jiān)督全面展開

在全區(qū)水利工程建設監(jiān)督管理中，突出重點項目，按照法律、法規(guī)及工程建設強制性標準，對建設工程各方責任主體的質量行為、安全行為進行程序監(jiān)督并做好服務和指導性工作。上半年共監(jiān)督在建重點水利項目6個，檢查25次，查出安全質量隱患24條，發(fā)出書面整改令10份，竣工工程報檢率100%，受監(jiān)工程竣工驗收合格率100%。工程質量和安全均處于受控狀態(tài)，沒有發(fā)生任何重大工程質量安全事故。

4、基層服務體系建設得到加強

組織了水利站工作人員崗位競聘上崗工作，強化人才招錄及交流，加強人才隊伍建設，提高業(yè)務素質。對十總、二甲、西亭等符合條件的鎮(zhèn)水利站按省規(guī)范化水利站建設標準進行裝修改造，配備現代化的專業(yè)技術裝備。

5、水利執(zhí)法保障有力

通過加強河道清障巡查，開展聯合執(zhí)法巡查，及時發(fā)現和打擊了一批水事違法行為，全區(qū)水事秩序保持平穩(wěn)。上半年共調處水事糾紛 19起，立案查處水事違法行為1件，執(zhí)法巡查183人（次），出動執(zhí)法車輛47輛（次），執(zhí)法艇15艘（次）。

（四）爭取上級資金和水利融資難中求進

上半年共爭取省級以上水利建設補助項目11個，累計爭取上級資金6981萬元，其中：中央投資1169萬元，省級投資5812萬元，已到賬資金3231萬元。江蘇禹和水利工程建設有限公司實際到賬數為15億元，完成進度為63%，已批未提款11億元，目前在談融資項目24億元。

（五）沿江開發(fā)服務取得新突破

重點項目前期工作進一步推進，報批手續(xù)進一步完善。協助濱江新區(qū)繼續(xù)實施橫港沙護灘固沙工程、一期圈圍整改和防洪補救工程。二期圈圍工程的物理模型試驗研究已完成，工可報告已編制完成，“滬通公鐵大橋”橫港沙段臨時導堤工程開工建設，目前主體已基本結束。

通過全區(qū)水利系統(tǒng)的共同努力，上半年實現了時間過半，任務完成過半。下半年，在區(qū)委區(qū)政府的正確領導下，我們將進一步攻堅克難，真抓實干，朝著全年的工作目標奮力前行。

（一）突出攻堅克難，推動農村河道整治向縱深延伸。

1、加強跟蹤指導，加快整治進程。組織開展農村河道整治攻堅戰(zhàn)，加速推進工程項目建設，重點抓好橋（涵）工程、水美鄉(xiāng)村、生態(tài)廊道、生態(tài)河道工程建設，倒排時間節(jié)點，抓緊組織實施，統(tǒng)一質量監(jiān)督，確保如期完成。

2、健全管護措施，保護整治成果。堅持建管并重，做到河道整治到位，管護人員、措施、經費落實到位，整治一條，管護一條，防止回潮反彈。

3、嚴格監(jiān)督考核，確保取得實效。進一步抓好農村河道整治工作季度績效考核。認真落實河道整治驗收辦法要求，嚴格按程序組織驗收。

（二）突出建設管理，有序推進工程建設。

1、統(tǒng)籌好重點水利工程的安全、進度、質量、資金和管理協調工作。按時序進度推進，抓好關鍵節(jié)點控制。進一步細化工程建設方案，將責任分解到組、落實到人，科學合理安排工期，切實落實趕工措施，確保按期完成建設任務。

2、積極推進農田水利建設，加快解決“最后一公里”問題。高標準實施農村河道輪浚規(guī)劃，推進中央財政小型農田水利重點縣工程、新增千億斤糧食田間工程建設，繼續(xù)開展農村橋梁改造工程，提升服務民生水平。

（三）突出改革攻堅，深化水利工程管理改革。

1、深化水利工程管理改革。完成本年骨干河道確權劃界工作，加強“河長制”管理。繼續(xù)深化小型水利工程管理體制改革和農田水利設施產權制度改革，逐步實現農田水利設施“產權有歸屬、運行有機制、工程有效益”的目標。

2、深化鄉(xiāng)鎮(zhèn)水利服務體系改革。進一步加強基層人才隊伍建設，優(yōu)化專業(yè)結構，加大技術培訓，著力提升基礎服務能力，扎實開展鄉(xiāng)鎮(zhèn)水利站陣地建設。

3、強化水利行業(yè)監(jiān)管職責。加強水利質量與安全監(jiān)督機構建設，提高水利工程質量安全監(jiān)管水平。完善水利建設市場信用體系建設，進一步健全守信激勵和失信懲戒機制。

（四）突出安全保障，抓好抓實防汛抗旱防臺工作。

目前已進入主汛期，根據預測，今年氣候變化形勢更加復雜，極端天氣的不確定性更加明顯，防汛防旱防臺形勢更為嚴峻。切實落實在建工程安全度汛措施，做好防汛物資和抗旱設備儲備力度，加強應急專業(yè)隊伍和防汛防旱指揮系統(tǒng)建設，提高預判的科學性和實效性，優(yōu)化調度方式方法，做到關鍵時刻運行通暢、調度精準，能打仗、打贏仗。重點消除兩大新增隱患，一是沿江倒閉企業(yè)的防汛責任問題，明確由所在鎮(zhèn)全面擔負相應的防汛責任；二是沿江沿海排水口門問題，因濱海園區(qū)劃出、通海閘管所整體移交__管理，我區(qū)兩大水系（通啟、通呂）的引排口門調控已沒有自，我局將按照管理職能，密切關注水情、雨情，提前與市防辦溝通，請求市防指協調組織引排水，盡可能將損失控制在最小范圍內。

篇8

關鍵詞：建筑工程；設計項目；過程管理；控制方法

【中圖分類號】TU201

前言：目前國家已經相繼出臺了關于建筑工程項目設計的相關法規(guī)政策及要求規(guī)范，建筑工程設計項目也必須是在充分尊重用戶需求的基礎上，結合國家制定的相關規(guī)范要求來實現，在建筑工程建設項目中，工程設計發(fā)揮著極其重要的作用，一個好的建筑工程項目并不是依賴建造技術，更多依靠的是設計。

一、建筑工程設計項目質量的相關影響因素

（一）建筑藝術以及建筑結構

土木工程理論基礎是建筑工程的基礎，任何建筑設計都必須建筑結構作為支撐，不管是如何完美、成功，建筑都必須依賴基本的力學結構?，F代建筑工程不僅強調實用性、舒適性、功能性，同時也追求建筑的藝術性，但是建筑設計藝術必須是建立在結構設計基礎上的，必須充分考慮到施工條件的限制，不然不管是多么精心的設計，也不能投入實際施工中。

（二）設計人員自身素質

建筑工程項目設計是一項系統(tǒng)、復雜、繁瑣的工作，在實際設計中會涉及到諸多領域的知識，一般很難由一個人獨立完成設計，必須由不同領域的人共同協作、共同配合才可以完成整個完整的設計。工程項目設計人員自身的素質水平會直接影響到建筑工程項目設計質量，因此一定要精心挑選不僅具有豐富的設計專業(yè)理論知識，同時具有豐富實際設計經驗的工程設計人員，確保整個建筑工程設計項目質量。

（三）施工技術配套以及和業(yè)主之間的關系

建筑工程設計畢竟僅僅是在紙面上的組織規(guī)劃活動，建筑工程設計的內容必須經過相關的建筑材料、建筑施工設備才可以轉化為現實，假如設計的內容對于材料要求過高的情況下，很難實現正常施工。因此，在建筑工程設計的過程中還應該充分考慮施工技術配套問題，確保有相應的施工技術能夠實現建筑工程設計。其次，業(yè)主才是項目建設的發(fā)起人，也是這個建筑工程的所有者以及使用者，建筑工程設計實際上也是為業(yè)主服務的，因此在設計的過程中一定要征詢業(yè)主的意見，設計出令業(yè)主滿意的建筑工程。

二、建筑工程設計項目過程管理方法

（一）過程識別

立足于整個體系進行分析，過程管理方法主要是主張一定要識別和管理很多有內在聯系活動，才可以有效的組織整個體系的運作，因此一定要做好過程識別工作。過程識別方法主要包括金龜法、章魚圖等方法，具體的識別步驟包括以下幾個環(huán)節(jié)：1、識別、明確客戶導向過程、管理過程以及支持過程等管理模式需要的相關過程。2、深入、全面分析這些過程的順序以及內在聯系，合理分配這些過程的職能。3、識別、確定整個有效運行、控制整個過程的基本原則、標準以及方法等。4、保證能夠獲得一些有用、必須的信息及資源作為確保過程有效運行和密切監(jiān)視的強有力支持。5、對這些過程進行監(jiān)視、準確測量以及深入分析，明確這些過程中存在的一些缺陷、問題及不足。6、采用一些必要的措施持續(xù)改進這些過程策劃結果。

（二）過程接口

整個過程中各環(huán)節(jié)之間的相互影響以及相互作用也被稱為過程接口，主要指識別過程中輸出的具體流向。過程借口的過程中第一步應該將當前全部的輸入、輸出全部進行徹底清理以及盤點，將一些無效、沒有用、不合理以及多余的輸入、輸出等部分刪除，將一些重復或者相似的輸出內容進行高效整合。找出對實現目標有所影響的一些關鍵活動，并且明確活動的要求、相關責任者以及主要責任者，這樣可以有效確保項目目標的順利實現。

（三）過程績效

績效考核是評價、分析目標實現情況的主要手段，主要是通過績效考核結果評選出最佳的表現者。績效考核的結果全部是在整個過程中形成的，建筑工程設計過程中需要各部分的高效協調、配合，為了加強各部門之間的協作，績效考核作為各部門之間聯系的重要紐帶，應該將其融入到整個過程中，這就要求將以往的“部門績效”轉變成更加科學、合理的“過程績效”考核模式。過程績效一定要制定統(tǒng)一、科學的過程準則，主要是指過程原則、指標、目標及要求等相關內容。在制定過程準則的過程中，一定要確保所有的接口、輸出活動，尤其是和顧客接口相關的活動，還有關于關鍵活動以及增值活動都應該制定科學、合理的衡量準則。如果有可能的話，崗位設置、設備設置以及輸入信息也應該制定相應的衡量準則。

（四）過程控制

如果過程控制是立足于結果的情況下，可以將復雜的過程盡可能簡化。通常情況下，過程控制主要包括四個層次，分別是過程原則、方向、要求以及程序等。過程方向主要是負責控制整個系統(tǒng)的活動情況；如果活動具有一定的靈活性，非常有必要制定科學、合理的過程原則；如果活動整體上比較簡單的情況下，只需要提出相應的過程要求可以很好的簡化復雜的過程即可；如果整個活動過程比較復雜的情況下，應該制定嚴格的過程程序。

三、建筑工程設計項目過程控制的幾點要點

（一）做好事前控制

在進行建筑工程設計前，一定要設計策劃整個建筑工程項目，工程管理人員以及項目負責人一定要充分明確自己的工作職責以及工作內容，包括工程設計的依據文件、工程項目概況、設計原則、工程設計的基礎資料、設計的主要內容、設計方案等。在這個過程中，項目負責人一定要充分重視工程設計的相關要求文件，通過書面形式使甲方確認后將其作為工程施工圖設計的主要依據。同時應該有效落實相關的施工技術條件，包括建筑自身的技術條件、市政條件以及室外條件等，在落實相關的技術條件過程中，還應該充分尊重人防部門、消防部門、規(guī)劃部門、建筑設計部門等多個部門的意見和建議。

（二）設計方案選擇以及審核的控制

建筑工程設計方案的科學、合理與否對于工程設計質量會有很大的影響，因此選擇合理的設計方案，并且嚴格審核設計方案顯得尤為重要。關于選擇、審核設計方案方面的重點是結構選型、設計標準、設計參數等各方面，應該仔細審核建筑工程設計的安全性、美觀性、功能性、舒適性、可靠度等是否達到相應的設計標準。各專業(yè)的詳圖設計、系統(tǒng)布置以及節(jié)點設計是否安全可靠。設計深度是否符合實際施工能力。計算結果和工程施工設計圖紙的相關內容是否保持一致，選擇的施工材料以及施工設備是不是合理。經過審核后，分析整個過程中存在的不足和問題，全面查找出現問題的原因，并且提出相應的解決辦法。

結束語

隨著我國社會經濟的迅速發(fā)展，我國建筑工程設計企業(yè)也在不斷發(fā)展，不論是從數量還是質量都在得到不斷提升。我國建筑工程設計市場不斷開放，我國建筑工程設計市場競爭日益激烈。加強建筑工程設計質量的管理和控制逐漸變得重要和必要。建筑工程設計是一項系統(tǒng)、復雜的工程，一定要實現全過程管理與控制，充分明確每個過程的管理和控制要點，不斷優(yōu)化、規(guī)范工程設計，確保工程設計質量，使最終的設計成品令業(yè)主滿意。

參考文獻：

篇9

關鍵詞:財務集中管理;電信運營商;措施

中圖分類號:F62 文獻標識碼:B 文章編號:1009-9166(2009)020(c)-0198-02

電信行業(yè)的高速發(fā)展、電信運營商的規(guī)模擴張以及市場競爭的日益加劇,對電信運營商的內部管理提出了更高的要求。中國的電信運營商都是中央直屬的大型骨干企業(yè),規(guī)模很大,財務管理的難度也很大。為適應日益激烈的市場競爭、加強企業(yè)內部管理以及滿足上市公司投資者對會計報表信息披露的要求,各大電信運營商都不同程度地采取了財務集中管理,強化了財務管理和控制,有效地提升了財務監(jiān)控能力、防范了財務風險、優(yōu)化了資源配置、提升了企業(yè)管理水平。但是,通過對電信運營商的財務管理實踐進行調查、分析和研究后發(fā)現,在實行財務集中管理后,仍存在很多問題,其中對下屬分公司財務支撐不力的問題尤為突出。因此,在電信運營商實行財務集中管理后,加強與之相配套的財務支撐工作的研究和探索意義重大,這與財務集中管理本身同樣重要,因為它會影響到財務集中管理的有效實施。

一、電信運營商財務集中管理的優(yōu)點

電信運營商是從事網絡經營的公司,利用網絡的財務軟件實現財務集中管理比較容易被公司各管理層接受,這為財務集中管理提供了較好的思想認識和技術基礎。電信運營商實行財務集中管理的主要優(yōu)點概括起來有以下幾個方面:

一是提高了資金使用效率,實現財務經營的規(guī)模效應。通過資金集中管理,將大量分布在各級分公司的閑散資金集中起來,省公司可以用其進行建設的投入,減少資本性支出的銀行貸款,不但能節(jié)約資金利息支出,還可化解各分公司爭奪資金的矛盾。同時,能夠對分公司的所有投資與經營活動進行有效的監(jiān)控,既提高了資金的使用效率,又實現了財務經營的規(guī)模效應。

二是控制了業(yè)務收入的資金流,監(jiān)控了營收資金的安全。通過資金集中管理,抓住了各分公司的資金源頭――業(yè)務收入資金,從而防止資金截流,控制分公司的隨意開支和先投資后報批的行為。通過每天收入的在線實時核對,控制業(yè)務收入資金流,監(jiān)控營收資金的安全。

三是提高了內部控制能力,防范了財務風險。實行財務集中管理后,財務管理工作直接由省公司管理,各分公司從事財務管理工作的人員可由省公司財務部直接管理,這樣可以防止各分公司領導對財務工作的過分干預,財務人員能更好地履行財務管理職能,公司內控能力得到加強,有利于防范潛在風險。

四是便于與世界會計準則接軌,有利于國外上市公司的審計。財務集中管理后,與會計報表信息披露有關的各個流程都在省公司財務部的控制之下,各個流程的控制點描述能夠更好地與公司的財務管理制度統(tǒng)一起來,從而使財務的控制風險大大降低,更能與世界會計準則接軌,有利于在美國上市公司順利通過SOX法案的審計。

五是有利于進行業(yè)績評價,加強對分支機構的績效考核。財務集中管理后,各分公司無法對其經營數據進行調節(jié),各分公司的經營績效數據能夠真實地反映公司員工和經營者的業(yè)績。財務人員由于自身利益與各分公司無關,對其經營數據進行測算和考核更能體現公正性,所以有利于對分公司績效考核的真正落實。

二、電信運營商財務集中管理后存在的問題

電信業(yè)的產品是提供電信服務,主營業(yè)務的產品不具有實物形態(tài),產品的生產過程和客戶的消費過程同時產生,這給財務管理帶來了與其他行業(yè)不同的特質。同時,電信運營商的財務集中管理與其他行業(yè)一樣,在財務管理集中后,分公司的人員或多或少地存在著認識問題,影響了財務集中管理的執(zhí)行效果。目前,財務集中管理后存在的問題主要表現在下列幾方面:

1、影響了分支機構的積極性。實行集中化財務管理之后,分公司沒有支配資金的權力,在一定程度上對分公司有所限制,影響了其積極性。各分公司事無巨細都要按流程向上反映,而不是正確運用授權,對責任總想往省公司推,分公司的責任較難落實。

2、對營收資金的管理難度加大。電信運營商由于營業(yè)網點遍及城鄉(xiāng),資金統(tǒng)一起來后,各地分公司對營業(yè)廳資金的管理力度不一定能到位,核算工作又集中到省公司,會加大高效管理營業(yè)款資金的難度。

3、運營支出的范圍非常廣泛,各地經濟的發(fā)展水平不一,增加了財務集中管理后運營支出的復雜化。

4、人員素質參差不齊,分公司按行政區(qū)域設置,人員的輪崗、調動受到很大的限制。

5、預算編制粗放、執(zhí)行力度不強,加大了資金集中預算編制的難度,無形中增加了經營風險。

6、績效考核管理不合理,給財務集中管理的有效性帶來了很大的限制。電信行業(yè)的績效考核是以經營目標的完成設計的,缺乏企業(yè)的長期發(fā)展指標,考核周期設計通常為一年,忽視了對生產經營過程的考核,與財務集中管理的過程控制不匹配,往往使財務集中管理無法達到應有的效果。

7、沒有系統(tǒng)的財務集中管理的配套改革,單一的財務集中管理必然給財務集中管理帶來很大的限制。

8、分公司的經營分析數據很難取得,加大了省公司的工作難度。財務集中管理后,由于所有財務數據都集中在省公司,分公司要及時分析其經營狀況的數據不能直接取得,對市場經營進行快速反應不利,從而加大了省公司的工作難度。

財務集中管理后,如何為分支機構提供有效的財務支撐服務、克服財務集中的弊端是當前各電信運營商財務管理理論值得深入探討的課題。

三、實行財務集中管理后的若干措施

結合財務集中管理的理論,針對電信運營商財務集中管理后存在的不足,財務集中管理必須有以下措施強化財務的支撐服務功能,才能確保實施有效:

(一)為下屬機構(分公司)提供財務支撐服務。財務集中管理后必須對分公司派出財務機構或人員,對分公司提供財務支撐服務,加強對分公司運營過程的控制。分公司的財務預算工作做得好,反過來能更好地支持財務集中管理工作;分公司做好財務分析,能為分公司的運營提供財務支撐服務,這樣,分公司能更好地進行資源配置,從而為財務集中管理打下良好的基礎,也為管理決策提供更好的支持。

(二)加強對下屬機構(分公司)的內部審計控制。從公司治理和財務的治理角度來看,中國電信運營商都有一個共同的特點,就是國有絕對控股、一股獨大、董事長和總經理通常由同一個人擔任。眾所周知,這樣的公司治理結構容易導致內部人控制問題。因此,在進行財務集中管理后,要特別注重加強內部審計控制,一方面可以對現有內部控制制度的合理性、有效性做出評價,另一方面也可以通過對會計核算的合規(guī)性、真實性、完整性、可比性等方面的檢查,促進會計信息質量的提高,為財務控制和管理決策提供真實可靠的信息支持。電信運營商在財務集中管理后,如何使人為因素的內部財務風險大大降低是一個擺在管理者面前的難題。要解決這個難題,關鍵在于加強內部審計控制工作,應給予內部審計應有的權力,能夠從生產建設的全過程對各項經濟活動進行必要的監(jiān)控,充分發(fā)揮審計對財務集中管理的支撐作用。

(三)利用業(yè)務支撐系統(tǒng)(如中國移動的BOSS)加強對營收資金的管理。由于電信行業(yè)的營業(yè)網點遍及城鄉(xiāng),有的網點位置十分偏僻,給營業(yè)資金的管理帶來了很大的限制。因此應充分發(fā)揮業(yè)務管理系統(tǒng)的IT支撐作用,利用BOSS實現實時有效的控制,將數據及時反饋到相應主管分公司的營業(yè)稽查部門,以便于利用當地分公司加強對營業(yè)款資金的管理。這是電信運營商財務管理的一個特點也是難點,做好營收資金的有效監(jiān)控,IT系統(tǒng)建設的作用舉足輕重。另外,要充分利用銀行的電子網絡系統(tǒng),加快營收資金的回籠工作,保障資金安全。

(四)進行相關業(yè)務的配套改革。財務管理是價值管理,是相對比較抽象的領域,只有和生產建設業(yè)務管理有機地結合,才能使財務管理工作做得更好。單一的財務集中難以達到效果,在實行財務集中管理的同時還應對相關業(yè)務進行必要的配套改革。針對電信運營商的具體情況,應進行以下幾個方面的配套改革:

采購的集中。為了使財務集中管理能夠有效地執(zhí)行,對于公司的物資采購必須實行集中采購。通過對合格供應商的評審,確定每年一定數量的合作伙伴,通過固定的合作伙伴,使供應商的數量控制在合理的水平上,防止供應商過多影響公司的財務集中管理效果。投資與工程管理的集中。實行財務集中管理,相應的投資與工程管理有必要進行集中配套改革,絕大部分的投資與工程管理要集中到省公司層面,通過投資與工程的集中管理,能夠有效地執(zhí)行財務集中管理的政策。業(yè)務方案的集中。財務集中管理后,不能每個分公司各自為政,對各種業(yè)務方案必須實行集中管理,這樣才能有效地控制成本費用與資費保持在合理的水平上。

例外事項管理的規(guī)則。當今的市場競爭千變萬化,總有我們意想不到的事情,因此,我們在研究財務集中管理的同時,要制定例外事項的規(guī)則,使得我們在財務集中管理后,能夠更有效地為公司的業(yè)務發(fā)展服務,保持與公司長遠發(fā)展戰(zhàn)略的一致性。

四、結語

篇10

關鍵詞：供電企業(yè) 績效管理 指標庫 指標體系

中圖分類號：F426 文獻標識碼：A

在供電企業(yè)，績效管理工作已經實施多年，但對于員工的激勵促進作用仍不夠顯著，績效指標體系的設置不夠合理是主要癥結之一。如何將企業(yè)的業(yè)績考核指標有效傳遞到各級單位、部門和員工，從而充分調動基礎員工的工作積極性，一直是困擾供電企業(yè)的難題。要解決這一問題，必須基于供電企業(yè)生產、管理現狀，構建合理的績效指標體系，分層級開發(fā)績效考核指標庫，以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效分解和落實。

一、績效指標庫開發(fā)原則

在國網公司全員績效管理辦法指導下，結合國網新疆電力公司績效管理實施現狀和業(yè)務特點，分析崗位核心價值，以指標全、可落地、可重組的原則進行設計。

（一）指標全：員工績效指標覆蓋各個崗位，并能夠根據月度、季度、年度的多種考核形式、多種考核辦法做相應的調整。符合以下幾點：

? 指標庫從類型上要根據平衡積分卡的方法包含各類指標；

? 指標庫從企業(yè)業(yè)務上涵蓋前期開發(fā)、工程管理、生產運營全周期；

? 指標庫從崗位覆蓋面上要達到管理、技術、技能全崗位覆蓋。

（二）可落地：本指標庫體系建設的目的是隨著公司發(fā)展以及不斷提升的管理水平，在人力資源管理方面不斷精益求精的管理需求，所以本指標庫體系的所有指標均應落到實處。符合以下幾點：

? 符合SMART原則，指標是具體、可評估、可實現的；

? 符合企業(yè)文化，符合實際；

? 解決當前存在的問題；

? 長期提升企業(yè)管理水平。

（三）可重組：根據國家電網的管理要求可把指標庫重組成不同的模型，指標庫體系建設需要結構化設計。符合以下幾點：

? 指標庫具備標準結構化的形式；

? 指標庫屬性完備，并且可根據需要增減；

? 指標庫類型豐富可根據需要不同類型進行組合。

二、績效指標庫開發(fā)主要方法

設計績效指標必須符合SMART原則，即具體的、可測量的、可達到的、相關的、有時限的。績效指標庫開發(fā)方法的構建思路如圖1。

（一）平衡積分卡（BSC）

平衡計分卡打破了傳統(tǒng)的單一使用財務指標衡量業(yè)績的方法。在財務指標的基礎上加入了客戶因素、內部經營管理過程和員工的學習成長，在集團戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。因此，該方法主要適用于確定組織績效指標體系開發(fā)，應用BSC工具將企業(yè)戰(zhàn)略轉換為戰(zhàn)略地圖，進而提煉衡量企業(yè)戰(zhàn)略的績效評價指標體系。在實際操作過程中，戰(zhàn)略地圖構建以及指標提煉多采用頭腦風暴法、魚骨圖或價值樹工具。

（二）關鍵成功因素法（KSF）

關鍵成功因素法是對企業(yè)運營過程中的若干關鍵影響要素進行提煉與歸納。其中關鍵影響要素提取可以從指標產生的管理流程、管理環(huán)節(jié)和數據組成多個角度進行。

（三）職責提煉及QQCT

QQCT即質量、數量、成本和時間，是目前用于提煉部門或崗位職責指標的主要方法。包括崗位工作職責分析，崗位職責指標提煉以及崗位職責指標篩選三步驟。

（四）主基二元法

主基二元是目前應用于崗位績效考核的指導思想，即將崗位績效指標區(qū)分為主要績效指標和基礎績效指標兩大類。是在崗位職責要求的基礎上明確基礎職責要求與管理提升要求，將基礎職責要求的具體要素進行提煉和量化，實現企業(yè)基礎管理標準化和常態(tài)化，促進員工關注崗位主要的、提升性工作。

三、構建供電企業(yè)績效考核指標體系

（一）績效考核指標體系構建的總體思路

在指標體系設計和實施上，堅持自上向下分解原則，形成了單位、部門、崗位逐級分解的三層次指標體系。根據指標來源和特性，將指標劃分為關鍵業(yè)績指標（KPI）、重點工作目標（GS）、基礎職責指標（CPI）、工作積分指標（SOP）和綜合評價指標五個維度，針對不同指標采用不同的指標分解和量化方法。在指標分解過程中，按照指標提煉篩選與責任分解、考核標準設計以及指標屬性設計三個重要的步驟分別對指標進行管理目標量化、承擔責任量化和考核標準量化，以達到量化指標體系要求。

基于上述績效指標庫開發(fā)主要方法，指標體系構建的總體思路如圖2。

（二）績效考核指標管理屬性與考核屬性設置

可以根據平衡計分卡（BSC）分類、管理層級、業(yè)務分類進行指標分類。并維護指標屬性，包括數據來源、統(tǒng)計部門、統(tǒng)計周期、目標值設定，考核評價標準等。

1.明確屬性

明確指標名稱、定義或計算公式、考核周期、數據來源等屬性。

2.目標值設定

一是關鍵績效指標的“預期目標值”應體現挑戰(zhàn)性。首先必須達到省公司對各市電力企業(yè)的要求，其次要反映企業(yè)發(fā)展的需要，再次要結合同業(yè)對標，向行業(yè)領先水平看齊；二是重點工作任務的目標值主要從任務完成的數量、質量、進度、成本四個方面進行綜合設定。數量可以用個數、時數、次數、人數、項數以及額度來表示；質量可以用比率、評估結果、及時性、滿意率、達成率、完成情況、合格率以及周轉次數等表示；時間通常是最通用的是完成時間、批準時間、開始時間、結束時間等一次概念；成本可以包括費用額、預算控制等內容。

3.指標評價標準設置

按照量化、可操作性強的原則制訂指標評價標準，以有利于實際考核時準確衡量業(yè)績，合理拉開差距。

一是關鍵績效指標（KPI）可采用目標比較法、歷史比較法、標桿比較法等方法設定評價標準。其中，目標比較法是指將實際發(fā)生值同預先設定的目標值進行比較，大部分指標評價采用此方法；歷史比較法是指將實際發(fā)生值同歷史同期值比較，適合創(chuàng)新性指標評價；標桿比較法是指將實際發(fā)生值同行業(yè)內基準值比較，適合同類型指標評價。二是重點工作任務指標可以從工作任務實施的進度、質量、成效等方面進行評價。三是同時兼顧上級下達目標值、歷史完成數據、同行業(yè)基準、員工經過努力能夠達成等因素，設定評價標準。

4.確定指標權重

確定指標權重可采取兩種方法：一是按上級下達業(yè)績考核指標或同業(yè)對標指標原始分值同比例確定；二是排序比較法或權值因子法，將各類指標按重要性、難度等因素排序，按因素計分確定指標權重。一般來說，上級和本單位重點工作指標權重占比要大于部門常規(guī)工作。指標體系權重確定后，形成指標體系初稿，經上級審定后，形成全面的部門級績效指標庫。

（三）單位績效指標庫

根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標、年度重點工作任務、同業(yè)對標指標、部門提報專業(yè)指標、公司總經理辦公會以及職代會等會議確定的重要指標，梳理單位級績效指標庫，包括關鍵業(yè)績指標（KPI）和重點工作任務（GS），并制定相應的績效考核標準。

對單位級關鍵績效指標（KPI）進行關鍵影響因素分析，并與部門職責進行匹配，確定指標責任部門。該項工作應由指標歸口部門負責完成，需要歸口部門與指標的承擔部門之間進行溝通和確認。如圖3。

（四）部門績效指標庫

1.部門指標提煉與分解

首先收集梳理上級下達的單位級（企業(yè)負責人）業(yè)績考核指標、年度同業(yè)對標體系指標、年度重點工作任務、根據部門提煉的指標以及其他部門分配的關聯性指標等。按照層層分解、逐級落實的原則，采取平衡計分卡（BSC）、關鍵績效指標法（KPI）等方法，將梳理的指標分解落實到具體部門。直接責任部門對指標承擔歸口管理責任，協同配合部門承擔相應連帶責任。

可依據部門職責，補充相關的部門級績效指標。并區(qū)分考核管理重點，如核心職責指標、部門間配合性業(yè)務指標等。補提的重點工作任務需對公司經營管理產生重大影響、滿足公司兩會期間規(guī)定重點工作方向或指導思想、分解該項任務的關鍵影響因素并分析相關責任部門等。

（五）崗位績效指標庫

除承擔上級分解績效指標外，需基于崗位職責，梳理并補充崗位績效考核指標，并確定各指標使用的具體崗位。

其中關鍵績效指標來源于承擔部門級分解指標、崗位工作職責、與本崗位相關的部門專業(yè)條線指標等；重點工作任務來源于承接部門級重點工作任務、各崗位根據各自崗位職責自提對部門的目標達成具有重大影響的重點工作任務、部門臨時下達、體現崗位核心職能工作任務。各部門人員的任務指標按照部門目標及崗位職責分解形成。

四、預期效果

基于績效管理指標體系的研究，明確績效指標庫開發(fā)的思路和實施方案。這將促進供電企業(yè)績效管理體系運行，提升績效管理水平，為供電企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成提供有力支撐。預期效益初步分析如下：

一是指明績效體系優(yōu)化方向，推進長效績效管理。本文為績效管理指標體系設計改進，提出工作方向和具體建議措施，將有助于提升績效管理體系的實用性，并適應企業(yè)未來發(fā)展要求。二是有效推進組織KPI落地，發(fā)揮戰(zhàn)略引領作用。依據KSF等方法對組織績效指標進行優(yōu)化，合理界定歸口處室與承擔處室之間的管理責任，明確公司KPI指標的落地路徑，提高公司戰(zhàn)略目標對各處室工作的聚焦作用，并更有效發(fā)揮組織績效管理的承上啟下紐帶作用。三是提升員工績效考核準確性，促進崗位職責的履行。通過員工績效指標庫開發(fā)，全面梳理各崗位績效管理重點，為后續(xù)員工績效考核指標的選擇提供有效輸入，從起點位置保證績效管理PDCA循環(huán)過程的有效性，并最終提升績效管理工作成效。

四是總結指標庫開發(fā)應用，提升績效指標管理技能。本文績效考核指標庫開發(fā)工作，可以通過培訓、輔導、集中討論等方式，調動處室各級績效主管、績效聯絡員的積極性，充分掌握績效考核指標庫設計的方法，積累操作經驗，能夠提高其績效指標設計能力，更好發(fā)揮績效管理主體作用。

參考文獻：